管理会计月刊

略论企业理财策略的选择

湖南省邵阳公路桥梁建设总公司　周中意

　　为什么有的人未老先衰，有的人虽老未衰，关键之一在于自己爱惜不爱惜自己的身体，能不能根据自己的生理特点选择恰当的保养方式。企业也如此，有的企业历经不衰，像常青树；有的企业却只领风骚三五年，犹如昙花一现。原因当然是多方面的，但笔者认为，能否根据企业发展特点选择恰当的理财策略是其中的一个重要因素。因为，企业的生产与发展归根结底要靠效益来支撑，而效益的好坏与企业管理当局的理财策略密切相关。如何根据企业特点、发展阶段、行业性质、国内国际政治经济环境等等这些因素制定恰当的理财策略，对企业的生存与发展是至关重要的。下面，笔者拟通过对企业理财策略的类型、特点及其利弊分析，探讨企业生命周期内理财策略的选择，探索企业能根据自身特点自觉选择正确的理财策略需要解决的问题。

　　一、企业理财策略的类型、特点及其利弊分析

　　企业理财管理的主要目标之一是实现利润最大化。从经营成果（效益）=收入-成本费用这一公式来看，实现利润最大化不外乎二个途径：一是增收，二是节支。相应的理财策略概括起来有三种：一是增收主导型，二是节支主导型，三是增收与节支统一型。其特点和利弊见表1：

　　表1、三种理财策略的对比分析表

理财策略 适用范围及行业 优 点 缺 点 成功与失败的企业 主要经济现象
增收主导型 行业：新兴朝阳产业企业发展阶段：创业期及成长期 1、可在短期内完成资本的积累； 2、较容易铺好摊子、搭好架子形成规模经济 1、容易形成泡沫经济及虚假繁荣， 2、又容易造成无效益的增收。 3、易受宏观经济环境的影响而波动。在过度投机性兼并与扩张中可导致灭顶之灾。 成功企业：联想、方正失败企业：巨人、深宝安90年代初的惠普 兼并、扩张股市设立创业板
增收与节支统一型 行业：技术成熟、竞争较激烈型产业 企业发展阶段：成熟期及转型期 1、可发挥管理的最大作用 2、 因为基础好，在适当的时候较容易加入或退出某一行业 容易使管理当局产生完美主义而优柔寡断， 成功企业：海尔、长虹格兰仕失败企业：爱多、秦池 家电降价风
节支主导型 行业：夕阳产业及竞争过份激烈行业企业发展阶段：衰退阶段 1、可充分挖掘内部管理潜力，建立较好的内部管理体制 2、在适当时候可以较容易转入适应增收主导型的行业 1、可能只顾节支，忘了增收，或因为节支误了增收 2、容易产生各种利益集团利益冲突而产生内耗 成功企业： 邯钢 学邯钢，抓节支债转股


　　二、企业生命周期内理财策略的选择

　　人在不同年龄及生理阶段，应选择不同的保养方式。企业也如此，在生命周期内的不同发展阶段，应选择不同的理财策略，以保证其茁壮成长。那么，怎样进行选择呢？为了便于理解，笔者绘制了图1来进行说明。

　　图1、一个企业生命周期内的收入与支出曲线









　　1、初创期（婴幼儿期）（收入曲线的OA段）：由于企业刚刚成立，犹如婴儿，急需补充营养，以便能生存下来。这个阶段的管理重点是增收--销售与制造，拓宽销售渠道；而不是节支---控制成本。因此，适合的理财策略应是增收主导型。

　　2、成长期（青少年期）（收入曲线的AA1段）：这个阶段是企业快速发展的阶段，能否茁壮成长，是长成大树还是小草，关键在于给其补充的营养--赖以扩大规模的收入的多少。企业应充分利用自身的技术优势，提高产品质量，创造在功能和服务方面有别于市场同类产品的品牌，扩大市场占有率。同时也应建立有效的成本管理与控制系统。因此，适合的理财策略仍应是增收主导型为主或增收与节支统一型。

　　3、成熟期（中壮年期）（收入曲线的A1B段）：这个阶段是企业发展的分水岭：是由盛转衰，还是迎来另一个发展的春天，关键看企业在这种阶段积蓄了多少能量（（AA1A2B-0A）面积的大小），是具有接受新的挑战的勇气，还是沾染了墨守成规的陋习。在这个阶段，由于企业面临的竞争越来越大激烈，又失去了初创及成长期明显的技术优势，其进一步增收的空间变得越来越小。因此，适合的理财策略应是增收与节支统一型。

　　4、转型期（更年期）（收入曲线的BC段）：这个阶段理财策略应具体问题具体分析。对拟转型的业务，实行节支主导型，对拟介入的业务，实行增收主导型。

　　5、转型成功期（返老还童期或脱胎换骨期）（收入曲线的CE段）：对转型成功的业务实行增收主导型，对传统业务实行节支主导型。

　　6、衰退期（暮年期）（收入曲线的CG段）：这个阶段是所有企业不愿看到的，但由于各种原因，很多企业无法逃至厄运。因此，适合的理财策略应是节支主导型。以积蓄资金，实现企业再造。

　　当然，企业现实生活（尤其是我国加入WTO后）是复杂多变的，其自身的各种内在因素（比如经济规模、多行业、多品种、跨国经营等等）也不可能象以上分析的那样理想化。因此，以上分析理财模式的选择不是也不可能一成不变的，企业管理当局完全可以根据自己的现实情况做出最合适的选择，既可以在同一发展阶段选择不同的理财策略，也可以在不同的发展阶段选择相同的理财策略。但其出发点应立足于：创业初期（如图一），能缩短收入曲线由0点到A点的时间，并缩小OA的面积；成长及成熟阶段，延长收入曲线A到B的时间，并扩大AA1A2B的面积；转型阶段，缩短收入曲线C到E的时间，避免CG收入曲线的发生。

　　三、形成能自觉选择恰当的理财策略的机制需要解决的问题

　　从前文可以看出，选择恰当的理财策略对一个企业的发展是十分关键的。特别是在科技以十倍速更新的知识经济时代的今天，更是要求企业必须能形成根据企业发展特点及企业内外环境的变化，自觉选择恰当的理财策略的机制，以便不错失稍纵即逝的发展机会。那么，一个企业究竟怎样才能形成这种机制呢？

　　1、正确把握增收与节支的辩证关系

　　任何一个企业从成立之日起，收入曲线和支出曲线便贯穿其经营过程的始终（见图一），因此，增收与节支应该是企业生命周期内永恒的主题之一。企业好比一座水库，收入曲线就是引水渠，而正常的支出曲线便是排水渠，非正常的支出曲线就是管涌。如果没有引水渠，再小的排水量也会将水库的水放干；如果没有正常的排水渠，水库的水便会溢出来，造成水灾，而需要水的地方却会干涸；如果存在没有堵住的管涌，再多的蓄水也会流干。这个比喻比较形象地说明了增收与节支的辩证关系--矛盾的统一体。其统一性表现在：节支是企业稳定之本，增收是企业发展之（目）标，没有稳定的发展仿佛脱僵的烈马，早晚会出事；同样，没有发展的稳定犹如一潭死水，迟早会蒸发掉。因此，增收与节支二者应互为统一，相辅相成，才能促进企业长久、稳定地发展。其矛盾性表现在：企业往往顾此失彼，摘了芝麻，忘了玉米。过份强调节支，会使企业失去增收的环境。因为，这时企业往往会想尽办法采取这样那样的措施来要节支，因此，必然一方面会导致企业的蛋糕做不大--发展受到制约。另一方面会使企业内部不同利益集团因节支引起利益的再分配，从而影响内部的安定团结，反而可能把现成的蛋糕分了吃--把企业搞跨；过份地强调增收，往往会对节支不屑一顾。因为，这时企业大都急功近利，只求短期的高速发展，忽视长期的自我积累。一方面会造成企业缺乏长期发展的必要的资金，最后做大了的蛋糕不得不分了吃。另一方面，由于忽视积累，不注重节支，企业上下必然会形成浪费、铺张的不良习惯，从而逐步丧失自我造血的能力，进一步的发展便无从谈起。因此，对一个致力于持续、稳定发展的企业而言，真正的节支应该是为增收积累发展资金和创造发展条件的节支。真正的增收应该为节支创造更广阔空间和更宽松环境的增收。正确把握增收与节支辩证关系的重要意义：只有正确地把握增收与节支的辩证关系，企业的决策层才能以正确的心态来对待把企业做大-扩大规模与做强-提高效率的辩证关系:先强才能后大，如果没有强的大，仿佛纸老虎，经不起市场经济大风大浪的洗礼。而先有强的大，就象厚实的地基，可以稳稳地支撑起摩天大厦。而能否正确地把握做大与做强的辩证关系，对企业的决策层能否因地制宜地选择理财策略是完全正相关的。

　　2、建立责任体制，形成自堵漏洞的节支机制。

　　学邯钢，增效益。邯钢之所以能增效益的关键在于：建立了责任体制，形成了自堵漏洞的节支机制。他们所创造的模拟市场核算，倒推成本法成本核算模式，其实质就是通过适当的激励与约束机制，将成本费用指标层层分解，落实到每一个人，以此来调动全员节支增效的积极性。一个企业形成了这样一种经营重担众人挑，人人肩上有指标的责利共同体，哪有堵不住的管涌。而别的企业之所以长期不景气，困难重重，并屡屡发生重复投资、盲目投资，凭长官意志投资的现象，其重要原因之一便是没有建立真正的责任体制。因为，如果叫一个刚够温饱的人去借钱买一个现在不急需或用不着的东西，他会干吗？我想不会。原因何在？责任心使然，借钱要还，能否还得起不清楚，所以是非不想而是不敢也。同样，叫一个花钱不要承担责任的人去买东西，买来的大都会是奢侈品。何也，反正不用担责任，不用白不用，谁不想潇洒走一回呢？那么，什么是责任体制呢？一是给做事的人以充分的权利及相对等的责任。上至企业老总下至普通员工，做好了怎样，做不好怎样都要搞清楚；二是给做事的人提供满足的机会，包括物资的和精神的。也就是责任、权利、利益相配套。而我们现在的情况是企业上上下下得凭奉献、高尚，干着良心活儿。一个要对成千上万员工的生计操心的国企老总，自已却为买房、生病、养老等等需要花钱时犯愁；一个因决策失误导致数千万、上亿甚至数十亿的项目无效益或浪费的责任人却可以安然无恙。这种责任、权利、利益不配套的普遍存在，责任又怎么落实呢？因此，建立责任体制，对企业自我发展，自我约束，自主经营，自负盈亏是很重要的一环。只有形成了责任体制，企业的全体员工才会有真正的主人翁意识，才能尽可能地发挥出职工的主观能动性和创造性。

　　3、建立创新体制，形成具有较强核心竞争力的增收机制。

　　企业好比一颗大树，提供营养的根系是其核心竞争力，树干和树枝就是其核心产品，树叶、花、果实则是其最终产品。根系发达才能枝繁、干粗，枝繁、干粗才能叶茂，叶茂才能花艳、果丰。现代企业之间的竞争实质就是在核心能力、核心产品、最终产品三个层次上展开的。因此，一个企业要想在竞争在立于不败之地，必须通过建立创新体制，形成具有较强核心竞争力的增收机制。怎样才能建立这种创新机制呢？首先要重视研发工作。一个企业要想在技术有所创新或突破，一要解决研发经费，保证有足够的资金来进行研究。目前，世界上著名的高科技公司的研发经费占其销售收入的10%-20%（国外传统产业大公司约为5%-10%）；二要引进或培养高素质的人材，因为，人才是创新的源泉与动力，例如，微软公司规定，只选用位居前5%的顶尖人才，实际招聘时甚至只招收前2%以内的顶尖人才，以保证其员工的素质始终优于竞争者。也正是这些高素质的精英人才造就了富可敌国的微软。其次要建立能激发精英分子创造热情的分配制度--认股权制。即将应给企业精英分子的收入分成两部分，一部分为年薪，按年结算；一部分为长期服务津贴，从税后利润中支付，支付方式采用发放本单位认股权证或内部股份的形式，由董事会决定，这部分津贴应主要考虑长期贡献。这种分配制度的理论依据是十五大报?quot;允许和鼓励资本、技术等生产要素参与分配的精神。实践操作上又有西方发达国家许多可资借鉴的成功范例。因此，只有解放思想，把创新提到企业生死存亡的高度来看待。这种分配制度的建立应该是水到渠成的事情。只有企业主要精英分子的收入与付出基本相称时，才能真正体现知识与人才的价值，也才能使他们有成就感，进一步激化他们为企业创造财富的热情。最后要推行是人为本、宽容为怀、帮助员工实现理想的企业文化建设，增强企业的凝聚力和亲和力。营造良好的工作氛围，使精英分子有实现自我价值的空间和自由，提高其创新的原动力。一个企业只有形成了这种创新机制，才能培育自已的核心竞争能力，源源不断地开发生产自己的核心产品，不仅满足消费者的需求，而且能创造消费者的需求。从而使企业的增收之源不会枯竭。

　　4、建立科学的管理体制，形成能高效整合、优化企业资源和反馈及时、决策科学的运行机制。

　　节支机制好热说男钛