在实际的工作中，经常发现有部分企业的产品成本不均衡，时高时低，人为地调整产品成本，使产品成本失真，常见的原因有：材料质量有问题、生产停工待料、工人的技术水平和责任心、设备的技术性能和运转情况、产品销售对生产的影响以及为某种私利从客观或主观上虚减或虚增产品成本。怎样才能控制好产品成本核算，使产品成本能反映真实情况呢？以下就从五个方面阐述如何正确控制成本费用支出：

1 制定科学合理的目标成本

通常情况下产品成本项目分为：直接材料、直接人工工资、制造费用。

直接材料成本包括实际消耗的原材料、辅助材料、设备配件、外购半成品、燃料、动力、包装物等，无论从物资实体还是从价值上看，材料都是产品的重要组成部分，这部分成本在产品成本中占的比例最大，而且与生产工艺技术水平的高低、员工技术水平的熟练程度、产品产量的多少都有非常直接的关系。制定目标成本指标时这是最关键的部分，不但要考虑消耗的数量因素，而且要考虑材料的价格因素。即：直接材料的目标成本=∑（各种材料耗用量×各种材料价格）。在现在的大多数企业采用成立专门的价格委员会，利用公开招标、比价采购、集中供应等措施对材料的价格进行管理，实践证明这些措施是很有效；制定直接材料目标成本时难度最大是数量目标的制定，有关数量目标成本的制定时应在技术分析的基础上，充分考虑员工的技术熟练程度和其他客观的经营环境，再参考同行业的相关信息，按产品耗用材料的类别有理有据地制定出科学合理的目标成本。

直接人工工资通常情况是按员工与企业签定的合同所定的工资水平，按计时或计件工资标准来计算。直接人工工资的目标成本=工作耗用时间×工资率（直接人工工资的目标成本=生产产品数量×工资率）。制订人工工资目标成本时，工作耗用时间包括对产品的加工时间、必要的间歇和停工时间以及不可避免的废品所耗时间。在一个正常经营的企业工资标准有一定的刚性，一旦确定，增长或降低的弹性很小。

制造费用主要包括折旧、修理费、生产车间管理人员的工资及零星耗用材料等成本支出，通常情况下在一定时期内设备的折旧是不可控因素，生产车间管理人员的工资、修理费和零星耗用与产品的产量可以参照直接材料成本、直接人工工资支出的目标成本制订的办法进行制订，维修费在对设备进行技术分析的基础上，按照设备的管理要求，参考近几年生产记录、会计的有关数据合理制订。

2 进行差异分析

会计部门进行成本核算时，应及时将实际成本与目标成本进行比较，并进行差异分析，找出差异存在的内在原因。形成差异的原因很多，但在实际工作中可归纳为“价格因素”和“数量因素”。也就是将直接材料、直接人工、制造费用三部分差异分解为价格差异和数量差异。

2.1 直接材料成本差异的计算与分析：

直接材料的价格差异=（实际价格－目标成本价格）×实际数量。直接材料的价格差异的主要原因有：供应单位和供应价格的变化；材料的质量问题；支付货款的方式；采购的批量等。

直接材料数量差异=（实际数量－目标成本数量）×目标成本价格。直接材料数量差异的主要原因有：材料质量的变化；材料规格型号的变化；生产的废、次品的数量；工人的技术水平和责任心；设备的完好程度和运转情况等。

差异原因分析后，需进一步落实责任，材料的供应单位和供应价格的变化、材料的质量问题、材料的规格型号等材料方面的原因应由采购部门负责，生产的的废、次品的数量、工人的技术水平和责任心、设备的完好程度和运转情况等生产方面的原因应由生产部门负责，支付货款的方式的原因应由财务部门负责。

2.2 直接人工工资差异的计算和分析：

直接人工工资率的差异=（实际工资率－目标成本工资率）×实际工时。直接人工工资率的差异的主要原因有：企业职工工资的调整；奖金、津贴的变更；职工人员岗位的设置问题等。

直接人工效率的差异=（实际耗用工时－目标成本耗用工时）×目标成本工资率。直接人工效率的差异的主要原因有：工人的技术水平和责任感；材料和动力供应的及时程度；设备的完好程度和运转情况等。

差异原因找出以后，需进一步落实责任，人工工资率的分配、奖金、津贴的变更、职工人员岗位的设置问题主要是劳动人事部门和工资部门的责任；材料和动力供应的及时程度是采购部门和动力部门的责任；工人的技术水平和责任感是生产部门的责任。

2.3 制造费用差异的计算和分析：

制造费用各项目中，设备折旧额在一定时期内是固定的，变动项目是零星耗用材料、车间管理人员工资和修理费。零星耗用材料、生产车间管理人员工资的差异分析可以参照直接材料、直接人工工资的差异分析进行，找出原因，追究有关人员的责任；修理费用根据设备的完好程度和运转情况，依据设备的维护制度，参照市场情况进行差异分析，找出差异原因。
3 强化成本责任制，使责权利合理配置

一个企业的成本管理内在动力在于一种责任动力，完善它的关键在于强化企业的成本责任制的合理配置。只有把成本费用指标同各种考核机制挂钩，才能进一步控制成本费用，使企业效益的责任动力机制和员工利益激励机制紧密结合起来；同时还可利用多种增收节支的活动载体来激励员工控制成本的积极性，把成本责任层层传递到每个职工，切实做到“千斤重担大家挑，人人肩上扛指标”，变“要我管”为“我要管”，变“被动管”为“主动管”，只有这样控制成本降低和获取效益的潜力才能得到充分发挥。

4 加强成本核算，严格实施同步控制

首先，应建立严格的费用审核制度。一切费用预算在开支以前都要经过申请审核、批准手续后才能支付，即使是原来计划上规定或批准，也要经过申请和批准。其次，应加强各项成本费用的日常控制，一要把好进货关，二要把好领用关，三要把好使用关。最后应完善各项费用实际发生情况的收集、记录、传递、汇总和整理工作。通过成本控制数据的收集和汇总整理，使有关管理人员可以随时了解企业在控制期内的成本水平是否达到预算成本的要求，为合理地进行成本分析，实施成本控制提供依据。

5 加强业务培训，提高业务水平

针对目前会计人员业务素质参差不齐的现状，应该加强对会计人员的业务培训，组织他们学习会计法、会计准则、会计制度，熟悉国家的有关方针、政策和法律、规章；利用财务人员交流会、咨询会等多种形式，定期进行成本核算方面的学习，结合企业生产经营活动情况的实际，逐步完善总账、明细账的设置，按照财务制度正确核算成本。

综上所述，现代企业成本管理一直是一个突出而又迫切的问题，随着经营环境的不断变化，“成本”这一主要影响企业竞争与效益的因素，越来越受到各方的重视，因此，应通过加大成本管理工作的力度，制订科学合理的目标成本和利用目标成本进行会计核算，不仅有利于会计部门进行正确的核算，还有利于生产部门对指标的执行、有利于管理部门考核，更有利于决策部门决策和企业的健康发展。

参考文献：

[1]林涵青《公司在创收的同时如何控制成本费用》2007年【舟山轮渡报】13期.

[2]文秋林《现代理财通论》2007年.北京研究出版社.

[3]贺文成《内部审计工作手册》2003年.株洲出版社.