近几年来，胜利油田立足于经济运行质量的提高，不断调整财务管理思路，坚持用科学发展观指导实践，以服务于勘探开发、保障生产为目标，以“预算管理到过程、经营管理到区块、精细管理到节点、作业管理到单井、分析考核到主体”为内容，强化油藏经营管理理念，加大管理创新力度，规范管理秩序，积极稳妥地解决了发展中遇到的许多难题，财务状况和经济运行质量明显提高，成本上升的势头得到有效控制，不断克服勘探开发难度增大、投资成本紧张、社会环境复杂等多种不利因素，全面完成各项生产经营管理指标，实现了开发管理与成本管理水平的同步提高，精细管理水平也日益提高。从油田财务管理工作来看，油田的会计核算和财务管理水平，进入了一个新的阶段。

一、实施全面预算管理，促进生产与经营的有机结合，提高精细管理水平

坚持从创新理念、理顺体制、完善手段、强化运行等方面入手，服务勘探开发生产，扎实推进全面预算管理，促进了预算管理向规范化、精细化方向发展，一整套科学、合理、公正、透明的全面预算管理体制基本建立并逐步完善。

（一）加强组织领导，建立并完善了运行机构和管理制度

为确保全面预算的有效实施，胜利油田分公司及时出台了《全面预算管理办法》、《业务预算管理办法》等制度，成立了以分公司经理为主任的全面预算管理委员会，设立了由勘探、开发、生产管理、计划、财务等部门组成的全面预算管理办公室，负责对二级单位全面预算工作的指导。在对二级预算进行审核、优化、平衡的基础上，形成分公司全面预算方案。21个二级单位相应成立了全面预算组织机构，负责对三级预算进行优化、审核、控制，形成了上下联动、层层优化平衡的预算管理体制。与此同时，通过召开座谈会、深入基层调研、专家讲座、专业培训等多种形式，启动并实施全面预算管理工作，从而逐步实现三个转变，即：由注重短期投入向中长期投入转变；由注重生产向产量与成本并重转变；由先干后算向先算后干转变。

（二）分级配置产量、分类核定成本，实现生产任务、工作量、价值量的相互匹配

坚持工作量和价值量优化配比原则，年中按照“所有成本费用都要纳入财务预算，所有预算支出都要落实责任部门和单位”的原则，对年初预算安排进行优化调整。将年度预算细化形成二级承包预算、部门单项预算、部门控制预算、部门经费预算。把该下拨给二级单位的资金全部下拨，使各单位预算指标基本可以“跳起来、摸得着”，有效传递了成本压力，初步扭转了二级单位“等、靠、要”的思想，改变了各单位专题报告不断和年底认账的想法和做法，为严考核、硬兑现打下了基础。

（三）细化预算项目，最大限度地实施以业务工作量为基础的零基预算思路

按照预算做细的总体思路，根据各单位、部门生产费用的分类和投向，拟定了各项费用的预算方法和依据，形成了包括作业、电费、稠油热采劳务、维修、运输等38大项和97小项的精细业务预算标准体系。对其中34大项和75小项实行了零基预算。在股份公司规定的折旧、人工、作业、用电等项目基础上，还扩展到了维修费、运输费、常规材料、三采药剂、三防药剂、破乳剂、燃料等项目。通过编制合理、有效、量价分离的业务预算、消耗标准和财务预算，实现工作量与价值量双向管理。

（四）持续进行优化调整和决策平衡

在分项优化确定各系统、单位的投入后，组织经济开发研究院、开发单位、机关处室的相关人员，研究成本配置与产量配置的内在规律，遵从“注重投入效果、体现效益优先”的原则，建立了经济数学模型，对预算做进一步的优化。具体是按照成本与产量的对应关系，将成本逐项预算到油气产量的各个构成部分，并依据油气产量各构成部分的成本水平进行效益评价和产量配置，力求成本最小化、效益最大化。

充分发挥全面预算管理办公室的作用，将分公司的各种资源和工作目标任务整合到一个平台上。机关职能部门在预算分解下达与运行考核中持续对生产任务、方案设计和工作量进行优化调整，对各采油厂液量、注水量、作业工作量等指标进行反复平衡优化，努力减少无功低效支出和设计决策浪费。

二、以油藏经营管理理念为指导，推广区块经营管理模式，实现精细科学管理

在32个区块（油藏经营管理单元）成本管理试点工作的基础上，围绕精细管理工作，以区块成本核算为抓手，优化和完善区块预算标准、核算归集方法、效益评价体系的区块成本管理方案，建立“分公司、采油厂、区块”三级成本核算体系，全面推行“以区块储量作为管理对象、以储量寿命作为管理周期、以单位生产成本作为评判标准”的区块成本管理工作，力争实现“预算优化、过程控制、核算管理、经营分析、考核评价”五大区块的目的。促进由开发油藏向经营油藏转变、由行政生产单位管理向油藏开发单元管理转变、由投资成本分段管理向投资成本一体化管理转变、由单纯成本总量控制向经营成本控制转变，实现油田开发的经济开采。
（一）预算优化到区块

按照“以核定业务指标为前提、以预算条件为基础、以历史数据为参照、以管理优化为手段、以政策配套为辅助”为总体预算原则，以“保障急需、以费养费、体现效益、改善管理、激励约束”为安排思路，通过“油藏经营管理单元-业务部门-采油厂-分公司”、“自下而上，自上而下，上下结合，分级编制，逐级汇总”的优化过程，紧密结合实际业务量需求，规范预算编制依据和程序，对预算指标进行科学、合理的配置。

（二）过程控制到区块

通过对月度预算、预警控制和专项控制三个方面的控制，确保区块年度预算目标的实现。月度预算以优化量价运行，将管理控制点前移，做好生产开发计划、业务工作量、价值量匹配运行的控制。预警控制按照一定的方法确定预警指标体系的标准值和预警区间，确定不同指标的区间上限和下限。当预警指标超出预警区间时，便发出预警信号，及时发现问题，采取措施解决问题。专项控制针对电费、作业费等重点费用进行分析，比较各项措施的投入的合理性与预期效益性，控制不合理支出。

（三）核算管理到区块

以油藏经营管理单元为核算主体，以生产指标为依据，根据经济业务属性和原始凭证记录确定会计科目，核算到各油藏经营管理单元，为后续开展经营分析、考核评价等工作打下基础。

（四）经营分析到区块

完善区块的成本分析制度，对成本预算执行情况进行分析，立足区块生产实际，剖析成本升降原因，提出改进措施。将分析结果与经营考核相结合，确保预算的严肃性、约束力，同时为月度滚动预算的编制提供依据。

（五）考核评价到区块

通过对区块的剩余可采储量经营水平、开发管理水平、生产管理水平及财务指标管理水平分别进行单项评价、综合评价，突出投入与产出的配比关系，细化产量结构及成本考核，强化开发管理指标、长效管理指标的考核，充分考虑产量结构的影响，完善投入产出配比机制。

三、以经济活动分析为载体，通过项目组的运作和四道防线的建立，提升精细管理效益

（一）建章立制全面推行经济活动分析

制定并严格执行在每月的5日业务预算安排会和在15日的经济活动分析会制度。通过业务预算和经济活动分析会，及时了解、掌握和发现生产经营运行过程中存在的问题与不足，制定解决办法和措施，明确责任部门和单位进行落实整改。经理办公室负责督查，责任部门和单位要在下次会议上说清楚、讲明白。根据经济活动分析会分析结果，对预算超支单位，采取分层次分别由公司经理专门听取汇报、个别谈话，总会计师组织财务、开发、生产等部门重点解剖，财务部门专门督促等办法，督促和帮助二级单位制定措施、严格控制，同时对单位主要负责人实行问责制。各单位成本控制意识普遍加强，杜绝了不良做法的发生，逐步形成了全员参与成本控制的良好氛围。

（二）建立大额成本预算支出管理制度，细化成本过程控制

分公司层面上对1 000万元以上的项目、二级单位层面上对100万元以上的项目打开分析，对成本费用项目细化分析，认真审查成本费用开支的合理性、必要性，制定措施，优化改进。对重大、重点项目，包括稳产基础投入、节能技改、安全隐患治理、河道维护、油地共建、基础设施维修、设施迁建等项目等实施成本费用的大额管理制度。从项目的可行性研究、方案论证、设计优化、预算核定、招投标、现场施工进度及质量监督检查、竣工验收、结算付款、效益评价等进行全过程跟踪，现场落实。通过规范项目立项审批、细化施工节点管理、落实管理制度、跟踪管理现场、掌握运行进度、追究管理责任，做到项目施工不走样、资金落实不挪用、结算资料不做假，确保资金投入有效果、见成效。

（三）拓宽成本管理思路，积极推行项目组管理

胜利油田开发已进入特高含水期，稠油、三采产量比例不断提高，使得成本上升、生产与成本不匹配等诸多问题显现出来。完善对重点费用管理与控制，组织成立相关成本项目管理组和技术支撑的专家组，形成上下联动、技术管理与资金管理相结合的管理模式，实现了单纯地控制成本向有效实施成本管理转变。用电治理项目组积极开展电网整治与优化、电泵和电加热治理、节电新技术推广等工作，在开井数上升、稠油井、深井比例增加的情况下，2006年抑制住了用电大幅上涨的趋势，2007年同比减少用电量1亿千瓦时，2008年继续实现了用电量的负增长。作业项目组强化作业监督过程管理，完善作业指标考核体系，多轮次作业井次从2006年的1 983口降低到2009年的1 374口，共降低了609口，减少无功低效投入5 398万元，提高了作业质量。

（四）全面应用“成本节点”管理模式

全面推广应用“成本节点管理”，针对每个成本项目及相应生产开发管理过程的重点和难点，结合成本动因，以关键节点作为管理的切入点、着力点和效益增长点，明确责任主体、完善操作程序、落实管理措施、严格考核兑现，建立“分公司—采油厂—三级单位—四级单位—基层班组”五层次系统成本节点管理模式；构建起“目标、运行、责任、考核”四个体系，做到目标分解到节点、运行管理到节点、责任落实到节点、考核兑现到节点，真正实现“成本节点”的设置精细化、控制立体化、运行一体化、精细常态化的目标。
（五）设立四道防线，逐步完善成本预警机制

为确保全年生产经营管理指标的完成，需严把预算管理的四道防线，形成成本预警机制。一是现金流防线，通过加强资金预算的管理和分析，对预算超支单位，暂停相关资金的拨付，从源头上把好资金支出关；二是ERP防线，坚持月度预算审批制度，逐项设定预算限额并在TR模块中进行设置，实行月度预算执行的适时控制；三是内控审批防线，对预算超支单位，在确保正常生产性费用投入的前提下，通过内控审批，有效控制了行政办公费、维修费、材料费等项目的支出；四是考核兑现防线，严格执行考核兑现政策及分析汇报制度。通过四道防线的设立，层层传递了成本压力，形成了上下联动控制成本费用的良好局面。

四、以ERP为平台、内控管理为手段，夯实精细管理基础

（一）狠抓内控制度建设，规范经营管理行为

突出抓好财务预算审批、投资项目决策、物资采购管理、货币资金支付、关联交易结算“五条主线”，建立资金预算、TR控制、内部控制、考核兑现“四道防线”，强化招投标、合同签订、结算付款“三个环节”，抓住质量和价格“两个节点”，努力做到关口前移、过程控制，严把内控风险点和控制点，管理秩序得到转变。

（二）充分发挥协调、督导职能，加强关联交易结算

加大对制约结算速度症结的督导力度，督促计划部门及时下达、分解、释放计划投资，督促生产管理部门限期解决工程质量、土方等争议问题，严控无计划、无设计、无合同开工现象。实时监督工程预付款、进度款、结算款的到位率，动态监督完工未结算工程的进度。确保各结算环节的顺畅，保障关联交易结算率维持在正常水平。

（三）优化和整合经营管理信息体系，增强决策支持信息

坚持“整体规划、完善功能、扩大应用”的工作思路，从人员和制度入手，建立ERP关键用户、骨干用户、最终用户三级支持保障体系，初步形成油田经营管理信息化应用框架。从部门业务需求入手，挖掘ERP系统功能，在服务合同、结算流程、财务稽核、投资统计、物资质检等方面优化系统功能。从梳理源头数据入手，拓展ERP信息应用，更深层次地挖掘、利用系统数据，初步形成能够适应不同层面的信息查询体系，搭建起上下级之间沟通交流的平台，为预算分析与经营决策提供了支撑，进一步夯实了油田经营管理的基础。