企业绩效评价一直是现代管理学理论与实践不断探索而又很难圆满解决的问题,原因之一就是绩效评价的多样化和层次性。从国内外相关文献来看,基于外部视角的经营者绩效评价、企业整体绩效评价等探究较为深入。随着市场竞争的日益激烈,商业环境的飞速变化,作为企业的经营者,要实现组织的战略目标,满足所有重要的利益相关者的需求,越来越依赖于科学合理的针对内部组织单元的绩效评价系统。

一、企业绩效评价的多元性

企业绩效评价可以分为员工个人绩效评价、内部组织单元绩效评价和企业整体绩效评价三个层次。企业内部组织单元是存在于企业内部,连接企业战略与员工个人的一种组织形式,其绩效评价是连接企业整体绩效评价和员工个人绩效评价的一个桥梁,见图1。

目前国内外企业绩效评价的研究,基本上是针对企业员工的绩效考核和企业整体的绩效评价两个层次,见表1。企业员工绩效评价是对员工工作表现和工作质量的衡量。详细的评价结果是做出人员调动,奖惩以及岗位安排,职务调整、晋升以及员工培训的重要依据。企业整体的绩效评价,多由企业的外部利益相关者实施,由于获得信息局限于公开的信息,虽然也可以进行财务与非财务的综合评价,但是仍以财务评价为主。


企业组织结构日益复杂化,内部组织单元成为了企业战略实施的基本单位,这就决定了绩效评价不但要重视对企业整体的绩效进行评价,也要对企业内部组织单元的绩效进行评价,以更好地满足企业内部管理和控制的需要。国外对企业内部绩效评价研究得比较早,早在1932年英国管理学家罗斯就提出了评价企业所属部门绩效的思想。Alerander Wall和S.Gilman对企业外部与内部评价进行了开创性的研究;罗伯特.D.巴泽尔和布拉德利·盖尔于2000年在《战略与绩效——PIMS原则》中提出了战略业务单元的绩效评价问题;Andrew Watson在他的博士论文中提到了多元经营公司中的子单元的绩效评价;A.Coskun Samli等比较了战略业务单元与责任中心的区别,并根据其不同的特征指出了不同的绩效评价重点。

部门、团队、责任中心和战略业务单元是企业中内部组织单元存在的主要形式,但目前对于“企业内部组织单元”这个名词,还没有一个公认的、标准的定义。本文所研究的企业内部组织单元是由两个或两个以上的人员及某些紧密联系的业务构成的,是为了完成企业整体的战略目标,而拥有特定的具体目标,且相对独立的领域、部分或分支。

二、建立企业内部组织单元绩效评价系统

绩效评价系统是企业内部管理控制系统的重要组成部分,它与战略计划、信息与沟通、激励三个子系统共同构成了企业内部管理控制系统(见图2)。在激烈的市场竞争环境下,企业规模不断扩大,组织结构日益复杂,内部组织单元绩效评价也来越重要。本文提出建立企业内部组织单元绩效评价系统,将其定义为:企业的经营者为了实现企业的整体战略目标,提高经营管理效率,以特定的指标体系为依据,以拟定的预算为评价标准,运用恰当的评价方法,对企业内部组织单元的绩效进行全面综合的评价,并将结果与内部组织单元负责人的报酬紧密挂钩,以期能够客观评估部门业绩,提高内部协作水平,提高所属单位经营效率的一种企业管理控制工具。


企业内部组织单元所处的环境千差万别,不可能建立唯一的适用于所有企业所有内部组织单元的绩效评价系统,但是可以建立一种具有综合性和通用性的评价模式,用于指导企业经营者根据企业具体的组织环境建立内部组织单元绩效评价系统。

(一)企业内部组织单元绩效评价系统的建立环境

任何组织都是在一定环境中生存和发展的,不同的企业面临不同的组织环境,而企业内部组织单元绩效评价系统要在其运行的组织中发挥作用,就必须与它所处的环境相适应。

企业内部组织单元所面临的组织环境主要包括三个方面内容:一是企业文化。不同类型的企业文化会对绩效评价指标体系的设计带来不同影响。若一个企业的文化属于创新型,则企业注重应用主观方法和非财务指标进行内部组织单元绩效评价;若一个企业的文化属于效果型,则强调建立财务导向和客观基础的内部组织单元绩效评价系统。二是规模和组织结构。应用大规模生产技术、生产多样化产品的大企业,一般采用分权结构,强调对预算编制和评价指标设置的作用,而小规模企业更倾向于在绩效评价系统建立和应用时采用个人控制。三是技术。技术的任务可分析程度越高,就越依赖于非标准的程序、计划和规划;任务难度越大越易变动,就越不依赖会计基础的绩效评价指标;技术的例外情况越少,其可分析程度就越高,越依赖于会计基础的控制。

企业所面临的环境呈现出复杂性和动态性的特征,在建立企业内部组织单元绩效评价系统时,首先应根据内部组织单元所面临的组织环境,制定出企业的整体战略目标,以此来对组织单元绩效评价系统的具体内容进行选择。
(二)企业内部组织单元绩效评价系统的内容

1.评价目标

评价目标是整个企业内部组织单元绩效评价系统运行的目的和指南,决定了评价维度的确定、评价指标的选择、评价标准的设置和评价方法的选用。

在确定企业内部组织单元目标的过程中应遵循以下三个原则。

(1)内部组织单元目标与企业整体目标相一致性。企业内部组织单元的设置是为了更好地完成企业整体的战略目标,应在充分理解企业战略目标的基础上,根据自身特定的环境特点,结合目标管理的思想和SWOT分析法,确定内部组织单元具体的责任目标,使得内部组织单元的目标包含在企业整体战略目标之中,企业的整体目标来源于各内部组织单元目标的有机整合。

(2)企业内部组织单元目标之间的协同性。企业各内部组织单元的目标不同,但当每个单元努力实现自己的目标,竭力追求自身内部绩效最大化时,可能会导致各内部组织单元之间产生冲突,从而影响企业整体战略目标的实现。因此在确定企业内部组织单元目标时应采用系统的观点,从整体效果最优化的角度强调各组织单元的相互关系,注意与其他内部组织单元目标的协同性。

(3)内部组织单元目标与员工个人目标的一致性原则。企业内部组织单元是连接企业与员工的桥梁。各组织单元的绩效并不是个人绩效的简单加总,如果个人忽视对组织单元绩效的责任,而单纯追求自身利益的最大化,会削弱整个内部组织单元的凝聚力。因此在确定企业内部组织单元目标时,应将员工个人目标也纳入其中,确保组织单元目标得以实现。

2.评价指标

评价指标的设置是建立企业内部组织单元绩效评价系统的关键与核心环节,指标的选择恰当和全面与否关系到是否能够全面客观地反映经营者实施管理活动的效率和效果,从而直接影响绩效评价结果。

随着竞争的加剧,经营者不仅要求评价指标体系能系统地反映前一阶段经营活动的效果,也要求能够更全面地反映综合状况以及未来发展趋势,寻找出绩效动因。在这种大环境下,美国哈佛商学院教授卡普兰和诺顿创立了平衡记分卡,从动态战略管理的高度,将企业内部流程与外部市场环境、组织创新发展统一纳入到企业绩效评价系统中,把财务与非财务指标、短期目标和长期目标联系起来,建立了一种基于四维综合平衡的战略性绩效评价系统。

评价指标的设置应遵循以下原则:一是以企业战略目标为源头,根据内部组织单元目标和评价内容的特点,形成层次分明、逻辑严密的系统,保证指标的有用性和系统性;二是指标计量结果的获取应具有规范、可靠的基础,以保证指标的客观性和可操作性;三是应涵盖企业内部组织单元生产经营的各个要素和环节,对于企业的无形资产、经营租赁等表外事项,应全面分析其对实现企业战略目标的影响,将其纳入到指标体系的构建当中,以保证指标的全面性;四是指标类型的选择应结合评价内容的特点决定,定量分析和定性分析应实现有机结合;五是应保证过程绩效评价指标和结果绩效评价指标的平衡。

应用平衡记分卡的思想,结合企业内部组织单元绩效评价系统的特点,可按以下思路构建企业内部组织单元绩效评价系统的指标体系。一是内部组织单元应根据自身的目标和组织的具体环境,按照平衡记分卡的设计框架,将模糊的战略目标具体分解到内部平衡记分卡的不同维度中,建立起适合该内部组织的平衡记分卡维度(一级评价指标);二是遵循评价指标的设置原则,对不同内部组织单元真正驱动公司战略目标实现的具体因素进行发掘,将一级评价指标根据数量、质量、成本、时效性四个横向维度,确定出具体的关键绩效指标KPI(二级评价指标),构建评价指标体系;三是按照一定的科学方法确定不同指标的权重,为指标进行科学统一的计分测量打好基础。

3.评价标准

评价标准是判断评价对象绩效优劣的基准。对企业内部组织单元进行绩效评价,评价标准的选择会影响评价实施的难易程度和结果的有效性。

目前企业可以应用的评价标准主要有四种类型:经验标准、历史标准、行业标准和预算标准。曹建安(2010)曾对全国13个行业、5种类型的142家实施内部组织单元绩效评价的企业进行调查,调查显示,选用预先拟定的预算作为评价标准的企业有67家,所占比例近50%;以本组织单元历史绩效为标准的企业有51家,占被调查企业的35.92%,这两项是目前我国企业内部组织单元绩效评价主要选用的标准。

不同类型的评价标准各有利弊。在制定企业内部组织单元进行绩效评价标准的过程中,首先利用企业历史数据和行业历史数据建立历史标准和行业标准;其次结合企业内部各组织单元的目标和自身情况,将企业级的历史标准和行业标准向下分解,制定初步的内部组织单元的预算标准;最后将其与各组织单元的历史数据进行比较,充分考虑组织环境的变化,得出最终的内部组织单元预算标准。

4.评价方法

评价方法解决的是如何评价的问题,科学的绩效评价方法是调动和激发企业生产和创造更高绩效的一种不容忽视的动力。国外对企业综合绩效评价方法的研究较多,如:关键指标法、目标管理法、标杆法、平衡计分卡、360度绩效考核法等,这些方法已开始在我国企业中使用。


在进行企业内部组织单元绩效评价时,可将一些针对企业整体的评价方法应用于内部组织单元评价,如关键指标法,将基于企业总体战略制定的KPI指标分解成为各内部组织单元的KPI,从而实现企业内部组织单元绩效和企业整体绩效的协同和优化。360度绩效考核法在国内已被一些企业采用,李宁公司、金蝶软件都取得了满意的效果。对于内部组织单元360度考核可以从被考核单元的上级领导、外部客户、横向单元和下级单元四个维度来对内部组织单元绩效进行衡量。
因此,内部组织单元负责人应针对企业内部组织单元的特点,选择适合自身特点的绩效评价方法,使企业内部组织单元绩效评价和整体绩效评价方法之间相互协调。

三、结论

企业内部组织单元绩效评价是企业绩效评价的重要发展趋势。随着企业的发展,企业内部组织单元的形式将会越

来越多,内部组织单元绩效对企业整体绩效的影响也越大。本文通过建立一种具有综合性和通用性的评价模式,指导企业经营者根据企业具体的组织环境建立内部组织单元绩效评价系统。如何运用权变的思想设计出适合我国企业内部不同形式组织单元的绩效评价系统,以正确评价企业绩效,提高企业内部协作,提高经营效率,最终实现企业的战略目标,是今后经营者和研究者的一项重要使命。