业务流程再造(BPR)就是对企业业务流程进行根本性再思考和彻底性再设计,从而获得在成本、质量、服务和速度等方面业绩的戏剧性的改善,使得企业能最大限度地适应以“顾客、竞争、变化”为特征的现代企业经营环境。

企业流程再造的核心理论是突破了传统的劳动分工理论的思想框架,强调以“流程导向”替代原来的“职能导向”的企业组织形式的管理思想。这一伟大的哲学思想,为企业经营管理开辟了全新的发展思路。

财务管理作为企业管理的中心环节,贯穿于生产经营及价值创造全过程,在企业经营管理过程中具有举足轻重的作用。对于现代企业来讲,科学理财、理财创新是其适应市场长足发展的动力和保障。因此财务管理如何改变原有管理模式、创新业务流程的问题,就显得尤为重要。

一、现状分析

现有的传统财务模式缺陷主要表现在以下几个方面:基于亚当·斯密的劳动分工论思想,形成了财务职能管理模式,传统财务流程的设计无法正确、全面反映企业经营状况;传统财务流程不支持实时控制,对当前复杂多变的内外环境适应能力、应变能力和利用能力差。一是传统金字塔式的分层负责形态,是工业时代最普遍的组织形式。以集权为特征的金字塔型的纵向层次组织结构导致财务分工细密、管理环节复杂、成本高、效率低。二是过细的部门分工割裂了完整的流程,产生各自为政的局面,无人负责整体业务全过程。对于流程中的空白或重叠地带的管理工作难以到位,极易造成激烈矛盾,并经常引发多头管理。员工缺乏顾客导向的思想。直线职能制下,员工和上级是直线指挥关系,员工业绩的考核是根据主要领导的评议来认定的,所以员工遇事从自己部门利益出发,只考虑如何让领导满意,而很少考虑让顾客满意。员工以上级为导向,而不是以顾客为导向。三是管理层次增加导致信息传递扭曲,导致官僚主义。冗长的指挥链和等级关系,使信息的上下传递受到影响,财务信息失真频频出现;各个部门的管理人员出于自身利益考虑,经常互相推诿责任,以保护自己的权威地位和既得利益,官僚习气严重。四是财务缺乏资源共享的信息平台。对于目前国内很多企业来讲,业务信息只存在于单个部门之中,各自享用,形成了一个个信息孤岛。

然而,现代企业财务面临的是一个多元的、动态的、复杂的财务管理环境,如金融市场的日益国际化、金融危机的不断出现以及企业间的竞争日趋激烈、白热化等等。所以现代理财环境下的财务管理应该从适应环境和利用环境的角度,充分重视财务的长远问题和战略问题的设计和规划,依托流程再造的先进思想,使财务工作迈上一个新的台阶。

二、财务流程再造模型设计

通过考察和借鉴国内外的研究成果,笔者认为一个成功的财务流程再造包括以下三个主要方面:一是贯穿战略管理全过程的价值增值的整体概念设计;二是实施价值增值的框架平台搭建;三是实现价值增值的科学、有效、可行的工具。这种设计可叫做“1

3 3 1”模型。即一个出发点——风险防控;三个保障——财务战略保障、组织保障和信息技术保障;三个工具——全面预算、资金运作和会计核算;一个落脚点——价值增值。

该模型要素之间的关系如图1所示。


下面分别从各个要素对上述模式进行简要评析。

(一)风险防控主要是防止和控制财务风险

财务风险是企业未来财务收益的变动性以及由此引起的丧失偿债能力的可能性。对于企业集团来讲,由于它是由众多成员企业组成的,而且每个成员企业都或大或小地存在着一定的风险,因而,企业集团财务风险的控制离不开各个成员企业对各自财务风险的控制。如果这些个别风险能够得到有效的协调,就有可能使企业集团的整体财务风险达到最小。相反地,如果这些个别风险处理不当,就有可能产生“蝴蝶效应”,使得风险无法控制,从而进入财务危机状态之中。所以,企业集团的财务风险问题必须得到足够的重视,尤其是单一结构的专业化企业集团更应该加倍重视财务风险的防范和控制问题。

(二)财务战略

财务战略是指为了促进公司资金长期、均衡、有效地流转和配置,为促进公司的生存和发展,在充分估计公司内外部环境各因素的基础上,在公司总体发展战略的指导下,从财务角度制定出的长远谋略。公司要在激烈变化、严峻挑战的市场环境中生存和发展,必须不断创新,通过实施具有创新性的财务战略,使公司从适应日前的环境过渡到适应未来的环境。实现这种自觉适应的重要前提就是制定公司的财务战略。财务战略是一切财务工作的行动纲领。要使得财务流程再造得到顺利实施,除了要有财物战略作为导向以外,还必须有两个强有力的支持和保障:组织保障与IT技术保障。

(三)组织保障

组织保障是指组织结构的合理搭建,人员的恰当安排,责权的清晰划分,以及企业文化的再造。企业的组织结构是实现企业经营战略目标的基础和保证,也是流程再造实施的载体,企业再造的核心是业务流程再造,而业务流程再造的基础是组织再造。
企业文化是企业内部成员的共同价值观体系,企业文化是企业的灵魂,良好的企业文化是企业生存和发展的源动力。组织文化观认为,企业文化与组织机构两者是一种错综复杂的互相关系,即结构的变化要求文化作出相应的变化,同时文化的变化也要求结构作出相应的调整,结构与文化之间的匹配,是企业组织有效运作的前提条件。没有企业文化的相应保证,企业组织的改革难以保证。

(四)信息技术保障主要是指先进的信息技术和网络技术

20世纪90年代以来,互联网的发展一日千里。网络技术给企业带来机遇的同时,又带来了巨大的挑战。竞争变得更加激烈,经营规则不断更新,传统模式管理和业务流程已经无法适应网络时代发展的需要,企业新的竞争优势,可持续的竞争优势受到极大冲击。许多企业正在考虑创造价值的方式。其中重要的方法就是利用信息技术彻底地重新设计业务流程,从而有效地增强企业的竞争力,并为客户创造价值,在全球化竞争的大潮中立于不败之地。迈克尔·哈默(Michaer Hammer)在1990年发表的《哈佛商业评论》中,警告人们“不要在土路上铺设IT”,建议企业从充分利用新的信息技术提供机会的角度,重新认识自己的业务。

(五)价值增值

仿生财务流程再造的最终目的,即落脚点是为了实现企业的价值增值。这个增值不光是实现企业成本费用的最低化和利润的最大化,而且要实现企业价值的最大化。

(六)建立预算管理体系

通过预算,企业对内部资源进行整合利用,并与外部资源进行协调对接,通过这一系列的具体安排,实际上就对企业的管理活动作了一定的规划。全面预算管理的规划功能是全方位的,它不仅包括企业的财务活动,而且包括生产活动、销售活动;它是对一定时期内企业管理活动的统筹安排,而不单局限于某一部门。通过全面预算管理,可以协调和优化配置企业资源,改善物流和资金流,最终达到提高经营质量的目的。全预算管理则是以企业战略为导向,通过预算管理制度保证全面预算的实施,对企业内部各经营活动进行协调、控制与考核等一系列活动,从而最大限度地运用资源,发挥最佳管理效果。

(七)资金运作

资金运作是集团企业财务管理的核心,因为财务管理是以现金收付能力为标志的,资金的管理活动中,管理者往往采用不同于会计利润的观点,而是从运营的角度出发更侧重现金概念。具体表现为通过对现金流的监督、控制和预测,实现对企业主要经济活动的安排和控制。如果一个企业拥有太多的现金,则会丧失投资机会,因而其机会成本比较大;反之,如果一个企业拥有太少的资金,则会使企业持续经营受到威胁,或者使企业偿债能力风险加大,或者使企业信用受到损失。

(八)会计流程

会计流程是指财务会计部门为实现财务会计目标而进行的一系列活动。它包含数据的采集、加工、存储和输出,是连接业务流程和管理流程的桥梁。因此,财务会计流程的设计思想、数据采集效率、加工的正确性和有效性,将直接影响到企业管理活动的质量和效率。

综上所述,仿生财务流程再造就是从财务长期发展战略需要出发,以风险防控为中心,以价值增值为目标,打破传统的职能部门界限,通过组织改进、员工授权、顾客导向及正确运用信息技术,建立合理的财务工作流转次序,以使财务体系达到适应急剧变化的环境的一系列管理活动的总称。仿生财务流程再造强调以“流程导向”替代原有的“职能导向”,为经营管理提出了一个全新的思路。

三、财务流程再造模型特点

(一)战略性

在战略的高度制定财务流程再造模型,是公司整体经营战略中的一个重要组成部分,并贯穿企业经营的全过程。

(二)组织扁平化

缩短组织层级,充分授权,将决策置于工作进行之中。

(三)整体性

强调流程间的相互依赖,强调整体绩效的最大化。它还强调达到企业目标过程中战略、人、流程和技术之间的相互依赖。

(四)强调价值创造

早期的流程改进方法侧重精简机构和节约成本。它考虑再造是否能在资金方面带来更高的收益,以及在经营方面带来更高的效率。而全新的流程再造则强调价值的创造和增值,更加科学化。

(五)强调流程管理

流程管理明确流程责任,高级管理人员被赋予双重角色:一是管理核心流程,一是管理核心部门。一般管理人员的主要职责有:流程间的协调管理、进行资源配置、跟踪流程效果。

(六)技术推动

技术是再造有力的推动者。主要是信息技术和网络技术的不断创新,以此保证流程再造的实施和完善。

(七)强调风险

整个财务流程是从风险防控出发,建立风险防控的组织体系,进而实现价值增值