预算是在科学的生产经营预测与决策基础上,用价值和实物等各种形态反映企业未来一定时期内的生产经营及财务成果等的一系列计划和规划。企业的预算包括经营预算、资本预算和财务预算,它是一个综合性的财务计划。其中:经营预算是对企业收入、费用和利润作出的预计;资本预算是对企业的资本性投资方案所进行的计划和评价;财务预算则是在经营预算和资本预算的基础上所作出的现金流量的安排,以及一定时期内的损益表和一定时期末的资产负债表的预计。企业所面临的风险主要来自于市场风险,包括经营风险和财务风险等,通过编制有效的预算是防范风险的一项非常重要的措施。因此,市场经济越发达,市场竞争越激烈,风险越高,就越离不开预算以及预算管理。

■一、财务预算的编制及实施

(一)财务预算体系的构建

财务预算体系具有系统性特征:生产预算必须与销售相衔接,原材料预算又必须与生产预算相衔接等等。各项预算之间构成密切的内在联系,这样才能真正发挥预算管理的作用,在市场经济条件下,销量是企业最大的限制因素,因此以销售预测为基础的销售预算就是整个财务预算的起点,而其他各项业务预算都以销售预算为基础,围绕现金预算,为现金预算提供资料和依据而制定。

(二)财务预算的编制

1.财务部门将当年预算计划及实际执行情况,明年预算表式下达各部门。

2.各部门根据销售预测,结合下达的预算表式要求和本部门的需求填报自己部门的明年各项预算数。

3.财务部门根据各部门上报的资料进行分析、汇总。

4.对于需要修改的数据与该部门进行协调。

5.将最终的预算结果上报主管部门批准。

6.将批准结果分解下达。

财务预算的编制过程中,做到预算编制的数据准确可靠是在今后预算运行过程中得到贯彻执行重要保证。而单通过各部门填列上述所示的统计表格是远远不够的,这需要在编制预算的过程中按照以收定支、留有余地的原则在各部门之间统筹安排,既要砍掉预算中的水分,又要考虑到可能被忽略或少计的金额。其次按全年预算目标按季、按月分解指标时,可以按照金额大小和重要性等因素区别对待。对于金额比较大或比较重要的预算目标必须列出每月的预算目标,以利于在今后的预算执行过程进行有力、及时的调控;而对于金额比较小或重要性比较低的预算目标既可以按全年预算计划统一考核,也可以将全年预算目标简单地按12个月平均划分考核。

(三)财务预算的执行和调控

预算执行即预算的具体实施。预算执行环节主要应做好预算执行情况真实、完整的记录,有效进行有关预算信息的收集与反馈。这必须借助高效的预算系统。有些单位主要是利用计划管理和部门管理实现这一核算的,这样做的好处便是可以在每月月末产生财务会计报表的同时,又可产生预算的计划与实际对照表,有利于及时发现问题,采取对策,并为下一步是否进行调控提供依据。为此,应对实际与预算之间的差异率设定一个范围,超出这个范围的,就要求该责任部门写出书面报告,分析差异原因。

预算调控是指预算执行过程中的协调以及日常控制职能,是预算协调、预算调整、预算监控等职能的总称。预算协调包括两方面的含义,一是在预算执行过程中,各职能部门之间产生矛盾时,对利益冲突的部门进行协调;二是对预算的实际执行与预算目标差异不大时进行调整,但这种协调只是一种微调,其效力主要是维持全面平衡,并不对预算目标做较大改变。预算调整是指企业内外环境发生变化,预算出现较大偏差时所进行的预算修改。它是在“微调”失效或职能部门对存在差异的项目提出的调整要求得到批准的情况下所进行的较大调整,以更好地发挥预算的指导和约束作用。也正是由于市场经济的瞬息万变,可能导致没有列入预算内容的项目出现,这就需要在预算执行过程中的监控发挥作用。

(四)财务预算的考评

在一期预算结束之后,需要对预算实际执行情况与预算目标之间所存在的差异大小及差异原因进行分析,并进行预算考评。预算考评的主要目的有二:一是通过分析评价,掌握预算的运行状况、成绩、存在的问题及环节,并借以查明产生问题的原因,从而为堵塞漏洞、纠正偏差提供思路;二是提供分析评价,对预算执行结果进行评价并兑现奖惩,而且为下一轮预算管理确定预算目标提供重要依据。

■二、建立财务预算管理的理念

(一)确立“以企业战略为基础,实施财务预算管理”的新理念,使日常的财务预算管理成为企业实现长期发展战略的基石。财务预算是落实企业发展战略的有效手段。因此,企业在实施财务预算管理之前,应该认真地进行市场调研和企业资源的分析,明确自己的长期发展目标,以此为基础编制各期的预算,使企业各期的预算前后衔接起来,避免预算工作的盲目性。

(二)确立“面向市场搞预算”的新理念,使预算指标经得起市场的检验。企业总预算的基础是销售预算,只有预计的销售额确定了,一定时期的生产预 算、采购预算、直接材料预算、直接人工预算、间接制造费用预算、期间费用预算、预算资产负债表、预算损益表和预算现金流量表等才能最终确定下来。销售预算又是由预计的销售额和销售单价决定的,可见整个企业预算体系的基础是对市场情况的预测与分析。
(三)确立“面向未来和基于活动分解搞预算”的新理念,使预算指标客观公正,易于被企业的员工接受。企业的活动是收入的源泉和成本费用的动因,企业未来的活动则是企业预算数值大小的直接决定因素。只有以企业未来活动的预测为基础,并将这些活动在各部门之间进行合理的分解,才能使企业的预算指标接近实际状况,使财务预算管理工作的控制与激励作用得以发挥,从总体上减少无效活动的发生,同时又保障企业各项增值活动的顺利实施。

(四)确立“基于企业价值链分析搞预算”的新理念,使财务预算管理进一步成为协调企业內部各部门之间经济活动和利益冲突的有效手段,价值链是能够创造和交付给顾客有价值的产品或劳务的一整套不可缺少的作业和资源。如同自行车的链条缺少一条就变得毫无用处一样,企业通过商品和劳务向顾客传递价值的过程中需要各部门的密切配合。制定预算的过程就是企业各部门之间的利益调整和分配过程。如果基于价值链分析作预算,那么企业的预算活动就能使部门之间的利益较好地得以协调,有助于企业自身的价值创造,也有利于企业为顾客传递价值活动的顺利完成,

(五)确立“恰当的假定是预算的基点”的新理念,以利于企业财务预算的编制和预算管理工作的开展。财务预算管理中最令人头痛的问题是预算管理者不得不面对一些不确定的因素,也不得不预计确定一些预算指标之间的关系。比如,我们在确定采购预算的现金支出时,必须先预定各种原材料价格的未来走向;在确定销售费用时,一般是通过其占销售收入的比重来解决的;在确定利息费用时,又得假定未来的借款余额和利率水平。可见,没有一些合理的假定,预算没法制定,预算工作就无法开展。

(六)确立“以人为本,关注预算道德”的新理念,全面提高预算工作的效率和效果。人是预算的制定者、预算信息的利用者、预算的执行者,也是预算制度的被考核者。人是预算工作的主体,是预算工作效果好坏的决定性因素。因此,预算工作应该以人为本,离开了对人的关注,企业的预算工作就无法搞好。由于预算影响到很多人的经济利益,预算管理不可避免地涉及到道德问题。比如,不少部门为了小团体的利益,在制定预算时经常表现出本位主义的思想,作出较为宽松的预算,即有意低估收入、高估成本。然而,这违背了预算指标应该尽量客观、公正、可靠的要求,缺乏道德意识的财务预算管理必然影响预算工作的质量。“以人为本,关注预算道德”的理念还要求企业在执行预算工作过程中应该尊重人性,注意发挥员工的主观能动性,鼓励各级员工参与预算工作。