一、商业银行集团客户的现金流与信贷风险

现金流是现代企业的血液,决定着企业的兴衰存亡。现代公司金融理论认为企业的内在价值是未来现金流量的现值。现金流量是指企业在一定会计期间以收付实现制为基础,通过一定经济活动而产生的现金流入、现金流出及其差量情况的总称。由于利润操纵、会计信息失真等问题的存在,现金流量比传统的利润指标更能说明企业的盈利质量。企业可以通过财务处理技巧操纵利润,但难以“创造”现金流,因此对企业进行价值评估或财务风险分析,人们更相信现金流而非利润指标,现金流量管理已经成为现代企业财务管理的核心。

现代企业集团具有复杂的融资结构、组织结构和治理结构,其信贷风险评估更加困难。企业集团是由多法人组成的,以产权关系为基本连接纽带而形成的,具有多层次、多功能特性,一般从事多元化和跨国经营的经济联合体。董建萌和朱瑞博(2010)指出企业集团是一种介于企业和市场之间的中间性组织,具有与单一企业不同的公司治理、控制机制、空间组织结构以及融资特征,使得集团客户的信用评级十分复杂,信息不对称是商业银行准确、有效、及时地对集团客户进行信用评级和风险防控的主要障碍。从内部组织结构的角度可以把企业集团分为垂直一体化的母子公司型和横向并列的财团型两大类。

财团型企业集团是指以大银行和综合商社为核心,各成员企业之间呈环状持股,通过资本、人事、交易关系、组织和契约纽带,将不同行业的一个或几个大企业联结在一起,形成横向集团,最典型的是日本的三菱、三井、芙蓉、富士、三和、第一劝业六大财团。这些集团的最高权力机构是“经理会”,是由同一企业集团内的一些核心企业的经理组成,是事实上的大股东会,定期举行会议,协商、决策集团中的重大问题,有时可能主要是为了联络感情、交流信息,但集团没有统一的管理机构,集团本身不具有独立的法人地位,因此它只是松散的联合体。根据今井贤一(Kenichi Imai)等(1982,1984)的分类,这种财团型企业集团属于狭义的中间性组织,集团公司成员之间的交易既不是纯粹的市场交易,也不是纯粹的组织内交易,其决策原则和交易成员资格以及参与者之间的关系准则都是由市场原则与组织原则的结合和交叉决定的资源配置机制。

母子公司型(Parent-subsidiary Companies)企业集团是以一个或几个大公司为核心,通过投资控股、参股、特许、长期交易和下包等方式而形成的企业联合体,也常常被称为“集团公司”。核心企业就是母公司和控股公司,它在从事经营活动的同时,又通过控股、参股,控制子公司、孙公司、关联公司,管理和控制整个集团的运行。母公司是集团公司本身,具有独立的法人地位,同时子公司和关联公司也具有独立的法人地位。这种企业集团是比较规范的模式,且已经成为发达国家和新兴工业化国家的主流模式。我国政府也把这类企业集团作为发展的方向。中共十五大报告中明确提出“以资本为纽带,通过市场形成具有较强竞争力的跨地区、跨行业、跨所有制和跨国经营的大企业集团”。

一般情况下,母子型企业集团的构成可以划分为两个层面:以产权或者说是以金融契约为纽带的成员和以非产权或者说是以非金融类的其它契约为纽带的成员。前者构成了企业集团的核心层、紧密层和半紧密层,后者则形成了企业集团的松散层和外围,在集团形成的初期,主要以前者为主体,松散层和外围往往很少,因此有的学者把这两者作为不同的集团类型,但是在大多数企业集团内部,这两者互相交叉、互为补充,往往能够达到相映生辉的效果。集团的核心层、紧密层和半紧密层主要是通过股权关系而形成金字塔式的层层控股结构,也就是通过拥有一定比例以上的股份,获得股东表决权的多数,进而控制公司董事会,从而取得企业的控股地位,这样就形成了以母公司为核心,母公司支配若干子公司,子公司又同时支配若干孙公司的企业集团。这种制度安排保证了集团作为一个整体的持久性和稳定性,能够有效地克服企业间市场交易费用,并且节约科层制的组织成本,属于类市场的中间性组织。

与产权契约相比较,企业集团的松散层和外围往往是基于企业之间有长期性交易关系,通过产品、资源、技术、生产协作、销售等方面的协议、合同等契约形式连接而成的。这种契约关系的稳定性明显不如前者,更多体现的是市场交易关系,成员可以自由进入和退出,按照法律规定,契约和协议可以依法签订,也可以在某种条件下依法解除。

从形式上看,核心层、紧密层和半紧密层的一系列企业都被纳入到集团整体的管理控制体系之中,集团总部和母公司的决策意志通过股权控制机制,能够贯彻到子公司的经营活动中。虽然这些子公司也是独立的法人,也拥有完整的公司治理结构,但是其决策往往受到母公司或集团总部的影响,从而限定了子公司的董事会和经营管理层的权限,使母公司或集团总部的治理活动的边界超过了母、子公司的组织边界。而集团企业的松散层和外围则主要是通过非金融类的其它契约为纽带,体现的是一种主导企业和大量中小企业之间的协作关系,是大企业通过企业系列化、下包制等控制、整合供应链的重要形式。
由于集团客户的中间性组织特征,使得集团客户的信贷风险评估十分复杂,主要表现在:集团客户界定不清晰;多元化经营,系统性风险高;多头贷款、多头授信监管难度大;内部关联交易连环担保普遍;集团客户风险高度集中等。江苏省农村金融学会课题组(2008)把集团客户信贷风险划分为四种类型。一是盲目扩张失败型。这种类型的集团客户负责人一般都有过辉煌的经历,具有很强的扩张欲望,无往不胜的经历,使得他们很容易形成一种自我崇拜和好大喜功,过高估计自己的能力和企业的实力。在盲目扩张过程中银行信贷资金起到了推波助澜的作用。二是资本运作失策型。银行信贷资金陷入资本运作“黑洞”。三是集团管理失当型。集团管理失当型常常表现为资金频繁挪用、财务混乱虚假、公司治理结构紊乱。四是信用集聚失控型。这主要源于集团客户关联企业之间经营状况、财务状况具有很大的同质性、关联性,整个债务链十分脆弱,一旦一家企业生产经营出现困难,就会产生“多米诺骨牌效应”,使整个集团企业的贷款安全受到影响。

二、湖北迈亚贷款俱乐部化解集团客户信贷风险案例

湖北迈亚股份有限公司(以下简称“湖北迈亚”)是集纺、织、染、整配套能力于一体的高档呢绒面料和高档色织面料厂商。湖北迈亚的前身为创立于1986年的仙桃经编毛毯厂。2000年4月7日在深圳证券交易所上市,实际募集资金22 482万元。经过20年的发展,成为拥有9大经营实体,6 000余名员工,总资产14.92亿元,净资产4.55亿元,年利税5 500万元,年创汇超过1 200万美元的大型国有企业,是湖北仙桃市唯一的一家上市公司。企业上市后,湖北迈亚引进了年产800万米露赛尔纤维高档面料生产线、新上呢绒面料、高档纯棉色织面料及高档西服麻衬四个项目,并先后向多家银行贷款8.75亿元,其中流动资金贷款5.85亿元(含银行承兑汇票),固定资产贷款2.9亿元。远超集团自身盈利和现金流实力的固定资产投资。2005 年这家技术装备一流、产品质量一流的上市公司陷于前所未有的经营困难。2003~2005年湖北迈亚投资活动的现金流净流出总额为14 401万元,同时筹资活动产生的现金流净流出总额为7 948万元,而同期经营活动产生的现金流净流入仅为14 573万元,缺口达7 776万元(见表1),信贷风险已经非常突出。由于内部管理薄弱和现金流管理能力不足,湖北迈亚获得的银行授信大多短贷长用,期限结构设计不合理,投资项目尚未完全正式投产获益就已经到了还贷期,银行纷纷上门讨债。同时,湖北迈亚新上项目投产急需配套流动资金,资金缺口超过1.5亿元(陈鄂顺和郭坤明,2009)。到2006年9月,湖北迈亚及其关联企业欠省内10家银行9.3亿元贷款(含部分承兑汇票),负债在短短的4个月内将纷纷到期,企业账面已经亏损严重,潜亏暴露,经营难以为继。

给湖北迈亚提供贷款的11家银行面临着两难决策:如果一家银行加大对迈亚集团的讨债力度,采取简单的强制收贷方式,其他银行出于管理本能,必然迅速跟进,极易催生多米诺骨牌效应和连锁反应,企业很可能会因资金链条断裂而破产倒闭,而银行的大部分信贷资产也难以保全;如果延长对迈亚集团的贷款期限或继续给其增加授信额度,企业就很可能会渡过难关,银行的信贷资金也将得以保全,但其他银行则可能会继续讨债,而本银行的信贷资产将会面临更大的风险甚至颗粒无收。

针对这一情况,2005年10月—12月,湖北省银行业协会会同仙桃市当地银行监管部门,通过召开各种座谈会、专题会、汇报会和筹备会,与仙桃市政府、迈亚公司、债权银行及其债权银行的上级部门密集沟通和协商,广泛征求各方意见,统一思想,最终达成了“维持总量,有收有放,严格监控,促进转化,适度支持”的共识。2005年底,迈亚公司与最大债权行中国银行仙桃市支行向湖北省协会正式申请,湖北省银行业协会正式发文,成立了湖北迈亚股份有限公司及其关联公司贷款俱乐部(简称迈亚贷款俱乐部)。贷款俱乐部实行会员制,确定最大债权行中国银行仙桃支行担任牵头行并负责秘书处工作,贷款额度次之的工商银行仙桃支行为副牵头行,其他9家债权银行为成员行。成员行不论贷款额度大小,均为享有平等民事权力的法律主体。11家贷款俱乐部成员行之间签订了《迈亚贷款俱乐部协议(银银协议)》,俱乐部制定了《贷款俱乐部暂行管理办法》和《贷款俱乐部管理操作指引》,这是指导贷款俱乐部正常运行的框架协议。同时贷款俱乐部成员行与迈亚公司签订了《迈亚贷款俱乐部与迈亚公司银企协议》。陈鄂顺和郭坤明(2009)指出贷款俱乐部的成立,有效地整合了与迈亚公司债权银行的力量,从而实施了贷款的集中管理。这样既防范了信贷风险,又支持了企业走出经营困难,有利于稳定和促进地方经济发展。同时,加强了银行业的信息交流和沟通,银行在提供金融服务的同时,及时获取企业经营诸环节中的预警信号,从而采取有效的防范措施,将信贷风险管理的关口前移,防范了信贷风险的集中暴露,保证了信贷资产的安全。


迈亚贷款俱乐部成立后,各成员行和迈亚公司按照相关协议,充分挖掘内外资源缓解迈亚集团的资金瓶颈(陈鄂顺和郭坤明,2009)。一是企业断臂求生,处置附营业务资产和闲置资产。将非主营业务“凯亚药业”和富丽板厂迅速变卖,共计变现资金5 000 万元。从表1可以看出,2006~2009年湖北迈亚集团主要是通过投资活动获得的现金流来归还银行贷款,特别是2009年投资活动产生的净现金流高达15 169万元。二是催收应收账款和其他应付款。组织清收专班分赴深圳、广州和武汉等地,清收业务往来企业和销售经理的占有资金,收回现金2 200万元。三是适度注入资金、雪中送炭。2006 年初,迈亚贷款俱乐部积极协调建立了对迈亚公司新增贷款的风险规避和优先退出机制,制定了“封闭运行、优先偿还”的优惠政策,农发行仙桃支行和国开行湖北省分行在保证资金安全的前提下,积极为企业和迈亚贷款俱乐部排忧解难,联合为迈亚公司贷款6 000万元,为企业经营解决了燃眉之急,在关键时刻起到了四两拨千金的作用。四是贯彻“共进共推”的银银协议精神,债权行在本级权限范围内的贷款额度,尽量采取展期方式,维护信贷存量总量;而权限在总行一级的,支行、二级分行和省分行积极主动做好总行工作;三年内,累计延续授信11.3亿元。五是充分发挥票据融资功能。用签发银行承兑汇票为企业购买原辅材料提供支持,2006~2008年,俱乐部成员行以签发银行承兑汇票为企业融资2.2亿元。六是及时将上级拨付的改制资金5 000万元优先安排给迈亚公司,在税费方面给予企业优惠或减免政策,以减轻企业负担;在能源供应方面优先安排电力供应;在办理贷款抵押手续涉及的土地、房产部门的收费方面给予最大优惠。
三年来,迈亚贷款俱乐部多次召开成员行会议,协调银企之间的生产经营和到期贷款的清偿问题。经过当地政府、企业和迈亚俱乐部成员行的艰苦努力,企业取得了资产重组和债务重组两方面的实质性成效。到2008年底,迈亚集团已偿还贷款本息6.2亿元,占所欠银行债务的67.1%,有6家银行的贷款已结清,剩余3.1亿授信形态正常。通过前移风险管理关口,使迈亚公司的资金流动性不足问题可能导致的银行信贷风险得到了全面化解。

三、启示与借鉴

银团贷款是商业银行分散大额信贷风险和实施资产组合管理的有效手段。湖北迈亚贷款俱乐部就是充分利用了银团贷款的信息共享、风险分散、合作共赢和提高信用识别能力等优势,在化解集团客户信贷风险方面发挥了独特的作用。以贷款俱乐部为平台,俱乐部成员行紧紧依靠当地政府、银行和企业,推动银企债务重组,推进企业引进战略合作伙伴,前移风险管理关口,既保持了企业的正常经营,又有效化解了银行的信贷风险,探索出了一条有效的金融合作维权之路。

基于现金流的信贷风险预警机制是商业银行对集团客户财务风险管理和控制的有效手段。由于现金流是以收付实现制为基础确认的,反映的是企业真实的现金收入与现金支出,在很大程度上避免了权责发生制原则下企业对利润的操纵和盈余管理,比传统的利润指标更能说明企业的盈利质量。因此现金流信息为商业银行对集团客户的信贷风险控制提供了更可靠的预警手段。商业银行可以通过基于现金流为核心的指标体系的动态变化来反映集团客户的信贷风险程度,对风险变化的可能因素进行跟踪关注,及时发现不利变化的预警信号,以制定抑制风险的可行方案,防止风险的发生和恶化。

强化商业银行对企业投资经营的事中、事后监督的相机治理机制。我国目前的银行系统已经逐步建立和规范了一套信用评级制度和指标体系,在事前监督方面已经取得了较大的进步,但是在事中和事后监督方面却比较薄弱。因此,可以借鉴日本主银行体制中的事中、事后相机抉择的治理机制,真正落实产权约束和债权约束,形成完善的融资主体治理机制。从迈亚贷款俱乐部的运作来看,确实确保了银行信贷资金的安全,但长期以来湖北迈亚的主营业务一直没有取得彻底改善。自2006年以来,湖北迈亚一直巨额亏损(见表1),这也表明作为债权人的贷款俱乐部尚未取得与迈亚集团实际控股人、战略投资者之间的互动与协调,迈亚集团也没有真正走向正轨。