召开航天科技集团公司第三次财务工作会议的目的，就是要围绕集团公司新时期的发展战略，认真贯彻落实国防科工委、财政部、国资委等上级主管部门对集团公司财务管理的一系列要求，在全面总结“十五”期间财务工作的基础上，明确“十一五”财务工作的目标和任务，确立“十一五”集团化的财务管理模式；进一步统一思想，提高认识，群策群力，努力实现集团化财务工作的新跨越。
“十五”期间财务工作的回顾
　 “十五”期间，集团公司的财务工作在党组的正确领导下，规范管理，求实创新，为集团公司成绩的取得做出了应有的贡献，开创了新的局面。财务管理意识普遍增强，财务管理模式实现转变，财务管理方式突破创新，财务职能作用有效发挥，财会基础工作得到夯实，财会队伍素质明显提升。

　　(一)集团公司财务指标大幅攀升，在上级主管部门绩效考评中屡创佳绩
　　“十五”期间，集团公司三大主业快速、健康发展，财经管理不断强化，财务状况呈现良好的发展态势，集中体现在四大能力考评指标大幅提升：
　　发展能力指标：集团公司主营业务收入有大幅提升；技术投入占主营业务收入的比率每年平均达到22%；国有资产保值增值率提高5个百分点。
　　盈利能力指标：利润总额实现较大突破；净资产收益率由2.7%提高到8.2%；成本费用率有明显下降。
　　营运能力指标：资产总额增长显著；净资产有较大提升，年均增幅10%；总资产周转率由0.28次提高到0.4次。
　　偿债能力指标：集团公司的融资和偿债能力大大改善，财务信用等级被专业机构评定为AAA最高级。
　　集团公司在财政部、国资委等上级部门绩效考评中成绩显著。2002年、2003年度综合绩效评价连续两年排名军工行业第一名，2004年、2005年度中央企业负责人业绩考核连续两年被评为A级。

　　(二)研究确立财务管理的新模式，实现了向经营型财务管理的转变
　　各级领导高度重视财务工作，准确把握财务工作新方向。集团公司各级领导重视财务、学习财务、运用财务，并为广大财务工作者指明了工作方向，提出了明确的要求。
　　落实党组战略部署，研究确立财务管理新目标。集团公司深入调研，上下沟通，达成共识，适时提出了具有航天企业特色的“1251”财务管理新目标，初步形成了以预算、核算、资金、价格、评价为基础的经营性财务管理新体系。
　　在财务工作中努力提升管控能力，初步形成集中统一的新格局。通过实施预算管理、集中管理和运作资金、统一会计核算政策和信息化平台、调整收益分配、全面启动成本工程、实行绩效评价、委派总会计师、加强财务监督、落实审计整改、加强制度建设、研究利用政策等财务管理手段，财务管理在企业管理中的核心作用逐步显现。集团公司财务管理形成了科学理财、制度管事、集中统一、管控有效的新格局。

　　(三)着力推进财务管理改革创新，促进了集团公司发展建设目标的实现
　　为落实集团公司确立的“一项制度、两个体系”的财经工作方向和实现“两个1000亿”的经济发展目标，广大财会人员以高度的责任感、使命感和紧迫感，敢破敢立，锐意创新，财务工作取得了可喜的成绩。
　　首次推行了全面预算管理：集团公司及成员单位都制订了预算管理办法、配套制度，建立健全了预算管理的组织机构、决策程序和编报流程；经济活动纳入预算管理，初步形成收支两条线，年度预算主要指标逐级批复；基本实现了事前预测、事中控制、事后考核、持续改进的闭环管理。预算管理已成为各单位落实经营发展目标的重要控制手段。
　　首次实现了资金集中管理：集团公司充分利用财务公司内部金融平台，建立三套网银系统；规范金融性投资行为，有效地防范金融投资风险；加强授信管理，集团公司整体对外落实综合授信额度，逐级核定贷款担保额度；严禁对外提供借贷、担保；通过资金集中和财务公司专业运作，节约了财务费用、增加了资金效益，扭转了集团公司资金管理粗放、存贷款结构不合理的局面。
　　首次启动了型号成本工程：集团公司及时启动了全员、全过程、全要素的成本工程；明确了7年三期的成本工程规划目标；广泛开展成本工程的宣传、动员和培训活动，全员成本意识有所提高；各单位相应制定了实施细则，落实了组织体系、制度体系和责任体系；成本工程的实施情况逐级纳入考核内容，促进了成本工程的顺利开展；集团公司成本费用率连续两年下降1个百分点，一期目标基本实现。
　　首次进行了内部绩效考评：集团公司制定了具有航天特色的内部绩效评价办法，在军工集团率先实行内部考评。通过绩效考评，正确引导了成员单位的经营行为，有力地促进了经营绩效的持续改善。
　　首次委派了各级总会计师：为了增强管控能力，集团公司党组制定了总会计师(财务总监)委派管理办法，明确了总会计师的工作职责。总会计师在集团公司内历史性地成为各级领导班子成员，在工作中认真履行职责，积极参与经营决策，加强财务管理与监督，为集团公司的发展发挥了较好的作用。

　　(四)努力筹融资和减轻历史包袱，保障了科研生产经营中心任务的需要
　　做好报价收款，保障军品任务完成：“十五”期间，财务部门与业务部门密切配合，完成了多个航天型号任务的研制、批产报价和内部价格协调仲裁，有力地支持了军品任务的圆满完成。
　　发行企业债券，支持民用产业发展：为落实集团公司加速发展民用产业的决定，集团公司成功策划发行的企业债用于卫星应用、新能源、产业基地建设等6大项目，实现了集团公司整体融资方式的新突破。
　　筹措专项资金，满足中心任务需求：财务公司向成员单位发放的内部贷款满足了各单位流动资金需求；筹措资金40多亿元，用于型号自主开发、技术创新、质量安全工艺、信息化与企业文化建设等。
　　调整政策导向，增强财务调控能力：将收益上交办法由比例上交改为定额上交，一经核定，三年不变，调动了成员单位的积极性；实施内部贷款贴息政策，鼓励成员单位办理内部贷款，优化了融资结构，节省了财务费用；规范型号调控费的管理与使用，符合上级的管理要求。
　　争取多方支持，促进减负脱困增效：根据财政部、国资委统一部署，财务部门全面完成了两次清产核资任务，夯实了资产；在国家有关部门和金融机构的大力支持下，财务部门与业务部门密切配合，通过企业改革脱困、债务及股权重组、争取减免等方式，减轻了七院、航天时代公司、长城公司、鑫诺公司、香港航科等单位的历史包袱；争取对外发射服务和改制企业军品任务免税等财税优惠政策支持。

　　(五)大力夯实各项财会基础工作，加速了财务管理规范化、制度化的进程
　　首次编制了合并会计报表：通过课题研究，对军工事业和基建会计科目实施转换编制合并会计报表，被国资委推广应用；实现了企业新旧会计制度的接轨，规范统一了企业会计政策；改变型号结算办法，促进了型号任务完工后的及时结算，集团公司财务决算和快报信息质量大幅提升，多次受到财政部、国资委、国防科工委的好评与表彰。
　　首次统一了财会信息平台：根据财务信息化要成为管理信息化先行官的要求，制定了财务信息化整体规划，明确了三期工作目标；所有预算内单位和主要公司共计200多户按照统一标准，全部使用了统一的会计核算软件；开发了财务信息领导查询系统，为集团公司和院级领导提供了动态财务信息；建立了财务管理急需的专用数据库，初步集中了财务信息资源。
　　首次构建了行为规范体系：根据财务管理的新要求，结合审计整改的需要，对集团公司财务管理规章制度进行了顶层设计，新出台了60多项管理办法，各院级单位也相应制定了实施细则。
　　首次建立了型号基础价格：加强型号基础价格体系研究，制定了基础价格与数据采集办法，统一了各级型号基础价格信息的采集模式和标准，完成了三个型号试点工作，建立了三级基础价格数据库，为型号概算、批产报价和型号定价提供了依据。
　　首次开展了决策支持分析：集团公司和院级单位通过年度财经工作会等平台，深入分析财务状况，用数据说话，揭示问题寻对策；集团公司建立了适应管理需要的内部报表；各级总会计师、财务部门开展定期财务分析和重大专题分析。财务分析为各级领导的决策提供了有力支持。

　　(六)全力提升财会队伍综合素质，保证了各项财务工作目标的顺利实现
　　注重学习培训，拓宽知识范围：集团公司和院级单位举办财务管理、产权管理、新会计制度、发展战略、型号知识等培训班，参加者达5000余人次；财会人员100%参加了年度继续教育培训，达到了持证上岗的职业要求；结合工作需要，集团公司广泛开展调研，进行了50余项课题研究，成果应用于管理实践，为建立学习型组织营造了良好氛围。
　　优化队伍结构，提升业务素质：“十五”末与初期相比，本科以上学历的财会人员增加了11.2%，中级以上职称提高了10.6%。学历、职称、年龄和知识结构得到改善，队伍素质明显提升。
　　倡导诚信务实，提高执行能力：对广大财会人员进行了诚信为本、坚持准则的从业道德教育，坚持依法理财和以德理财相结合，防范职业道德风险；强化服务意识，倡导务实精神，注重实践锻炼，与各业务系统人员大力协同，提高了执行能力，保障了各项工作的顺利开展。
　　尽管在“十五”期间取得了很大的成绩，但集团公司财务工作与发展和管理的要求相比还存在较大的差距。财务工作虽然实现了历史性的突破，但还不适应精细化管理的要求。为此，“十一五”期间，集团公司的财务工作必须精心谋划，围绕集团公司的发展战略和中心任务，进行周密部署。
“十一五”期间财务工作的目标与任务
　　集团公司“十一五”期间财务工作要坚持“支撑战略、集中控制、精细管理、创造价值”的指导思想，实现由经营性财务管理向集团化财务管理的新跨越。“十一五”期间财务工作的目标和任务是：继承“1251”财务工作基本架构，完善财务管理模式；深化财务改革创新，发挥筹资管理、投资管理、营运管理、利润分配等主要财务管理职能，形成激励、约束并重的财务管理机制；进一步打造好财会基础平台，建立面向决策支持的财务信息资源系统；优化事前预测、过程监督、动态分析、事后考评的财务管理流程，健全适应市场经济的财务管理体系；造就一支诚信为本、奉献高效、结构合理、人才辈出的财会队伍。
　　“完善一种模式、推进三项工程、健全六个体系、造就一支队伍(简称‘1361’)”是对“十一五”期间集团公司财务工作要求的简单概括。
　　(一)完善一种模式
　　集团公司要完善建立“统一管理、集中运作、预算统筹、核算集成、风险监控、绩效考评”的集团化财务管理模式。
　　统一管理：统一制定重大财经政策，统一规范重大财经决策程序和审批权限；统一建立健全有效的财务管理规章制度；统一产权管理，统一国有资本收益管理，统一内部会计政策，统一金融性投资管理，统一筹融资和信用管理，统一型号价格管理。
　　集中运作：逐步对重大国有资产经营与资本运作实行整体策划、集中实施；对大额自有资金的使用实行有效控制，集中财力，发挥整体优势；强化预算内单位的资金集中，主要公司纳入资金集中范围，提高资金集中度；依托财务公司开展资金的专业化规模化集中运作创效。
　　预算统筹：年度预算管理由自下而上汇总编制为主，转向自上而下统筹分解落实战略目标；由财务预算为主转向强化全面预算管理，统筹财务资源和非财务资源；由本级预算管理为主转向对下一级预算的统筹管理。项目预算管理由资金预算为主转向统筹资金和成本费用并重的预算控制；航天型号由年度经费预算管理转向对研制生产交付全周期的经费和资金流实施统筹管理。
　　核算集成：实现集团公司内部会计政策和核算办法的统一；实现院级单位对上升单位和非法人实体集中核算；实现由本级成本费用核算转向统筹所属单位的成本费用核算；实现支持管理决策需要的会计核算工作精细化；实现会计信息由事后、分散提供为主转向实时、有效集成反映。
　　风险监控：强化财务风险控制，对与投融资等重大经营事项相关的财务风险，建立健全风险评估、策略制定、风险应对、责任追究的管理机制；强化财务监督，对各类经济活动实施过程监控，对重大财务事项实施专项检查，对审计检查问题实现归零管理；强化会计内控建设，健全制度流程，落实岗位职责，形成制衡机制。
　　绩效考评：突出反映航天特色，体现成员单位差异性和贡献度；突出绩效考评与预算相衔接，主要预算指标纳入考评体系，促进考评有效性；突出考评的覆盖范围，要逐级对下属单位实施绩效考评；突出年度与任期考评相结合，考评结果与薪酬挂钩，引导经营行为。

　　(二)推进三项工程
　　一是推进航天科研生产型号全员、全过程、全要素的成本工程。
　　逐级完善和健全成本工程的组织体系、制度体系和责任体系。宣传贯彻成本文化，进一步提高全员成本意识。成本工程要与“班组工程”、6S管理、精益6西格玛、型号信息化等有效工作载体紧密结合，使成本管理融入日常业务当中，强化全员成本责任；落实各级法人代表和型号负责人成本目标考核责任制，新立项型号一律实行技术经济评审，逐级分解目标成本，强化定额管理等重点工作。
　　二是推进标准统一、信息集成、支持有效的财务信息系统工程。
　　在合并报表范围内的单位统一会计核算平台，完善会计核算软件的功能开发，实现主要会计报表的自动生成；完善预算、资金、产权、价格、评价等财务管理功能软件的开发，实现财务系统内部信息的集成与共享，消除内部信息孤岛，对大额资金收支等重大财务信息动态反映、及时监控，促进财务管理职能的有效发挥；按“统一规划、统一标准、统一制度、统一数据管理”的原则，开展财务信息系统的顶层设计，形成总体方案并组织实施，有效支持管理决策。
　　三是推进预警及时、措施得当、监控到位的财务风险控制工程。
　　对重大财务风险事项开展预警、跟踪、报告，重点监控大额投资融资、借贷担保抵押、财务信息披露、财务公司资金运作等，防止出现重大风险事件，把财务风险控制在可承受范围内；逐级加强动态财务监督，发挥总会计师的财务监督作用，开展定期不定期财务检查，重点监督财经法规执行、金融性投资、存货、往来款、银行账户等情况，积极配合国家监管部门和内外部审计检查工作，对发现的问题及时整改；结合财务管理规章制度建设，突出财务风险控制要求，建立职责到位、措施得当、奖惩分明的财务风险控制机制。

　　(三)健全六个体系
　　一是健全全面预算管理体系。所有成员单位、全资、控股公司纳入预算管理范围，形成财务预算、业务预算、资本预算、筹资预算为主要内容的全面预算。各级单位要以现金流和成本为重点逐级统筹下属单位预算，按部门分工归口负责各类预算的编制、审核、控制、考核。年度预算指标不低于战略目标分解指标，不低于前三年平均值，不低于上级考核值。新型号、新项目按全周期编制项目预算，实行预分预控，并与年度预算实现对接。
　　二是健全会计核算体系。集团公司制订新企业会计准则内部实施细则，规范会计核算流程，统一会计科目的使用。院级单位统筹上升单位和非法人实体成本费用核算，实现单户规范、整体合理的模拟实体化的会计核算。完成会计基础工作达标，完善辅助核算系统，加强项目明细核算，提高财务报告质量，规范会计信息披露，及时提供有效的财务信息。
　　三是健全资金管理体系。统筹长、中、短期融资规划，集团公司整体实现企业债券、产业基金等直接融资的新突破；集中落实信用额度，与金融机构建立战略伙伴关系；开立撤销账户实行更加严格的审批或备案；实现预算内单位资金集中度达到90%，全资、控股公司资金集中度达到50%；建立自主网银系统，实现内部转账结算的安全、准确、高效；发挥财务公司“一个平台、四个中心”的作用，严控风险，精心运作，规模和效益年均增长力争超过30%。
　　四是健全型号价格管理体系。集团公司制定航天型号价格管理规定和对外报价办法，明晰各级价格管理职责；完善集团公司内部价格协调仲裁机制，合理确定内部配套产品价格；完善建立型号基础价格信息，加强定额等基础工作，为有效实施价格管理提供依据。
　　五是健全资产产权管理体系。健全国有资产与产权管理制度，依法规范资产与产权管理行为，保障出资人权益；结合改革重组和公司清理，开展资本金清理、核定工作，规范预算内企事业单位投资的各级公司产权关系和财务挂账；加强产权登记、资产评估、无偿划转、产权转让等的监管，对已提取资产减值的项目要加强分析，对可能产生损失的项目要采取得力措施，遏制不良资产的再生；完成清产核资账销案存资产的清理、追索与回收。
　　六是健全绩效考评体系。把上级部门业绩考核和绩效评价的主要内容，落实到集团公司内部绩效考评体系中，完善有关办法。结合年度财务决算和审计工作，逐级实行年度绩效评价，着力关注核心竞争力、创新投入、规模效益，重点对盈利能力、资产质量、债务风险、经营增长进行评价。

　　(四)造就一支队伍
　　要完善总会计师队伍建设，主要三级单位总会计师(财务总监)要全部委派到位，并实现内外交流；要加大高素质人才的引进和财会队伍的培训培养力度，加强岗位交流，建立学习型组织，提升业务水平；要倡导敢于管理、善于学习、严于律己的风尚，造就一支诚信为本、奉献高效、结构合理、人才辈出的财会队伍。
努力实现集团化财务工作的新跨越
　　集团公司的发展战略已经明确，财务工作目标已经确立，需要财务工作者统一思想，提高认识，坚定信心，落实责任，埋头苦干，把各项管理举措真正落到实处。

　　(一)必须强化集中统一的财务管理原则
　　集团公司要实现优势互补，发挥协同效应、规模效应，形成产业集聚效应和整体优势，这就必然要求实施集团化的经营管理，财务集中统一管理是其中的重要方面。集团公司在实施集团化经营管理方面做了很多努力，取得了很大成绩，但是与发展的要求还存在较大差距。各级领导一定要站在集团公司整体发展大局的立场上，提高认识，强调整体利益高于局部利益，集中财力，促进整体发展。集中不是集权，要在财务工作中实行集中统一管理，落实两级管理责任，充分发挥各级的协同效应，确保“十一五”战略目标的实现。

　　(二)必须把控好快速发展中的财务风险
　　要发展就会有风险，跨越式发展更是伴随着巨大的风险，能否把控好风险对企业的生存发展至关重要。在这方面，国际国内包括集团
公司自身都有经验教训，值得深思。在实现跨越式发展的新时期，作为国家特大型国有企业集团和航天产业的重要依托，集团公司必须要强化风险控制能力，尤其需要把控好重大投资、筹融资、对外借贷担保和高风险业务，坚持有所为有所不为，避免盲目扩张和出现重大风险。财务系统要从保障落实集团公司战略出发，主动参与经营活动的全过程，为有效控制风险贡献力量。

　　(三)必须继续推进财务管理改革创新
　　“十五”期间，财务管理改革创新取得了突破性进展，“十一五”期间财务工作如逆水行舟，不进则退。财会人员要充分估计到新时期财务工作的难度，必须继续推进财务管理改革创新。
　　一是财务管理要将视野拓宽到集团公司的战略高度，围绕集团公司的战略目标和提高核心竞争力开展工作。通过创新筹融资方式保障战略目标，通过强化预算管理落实战略目标，通过改进绩效考评引导经营行为。二是财务管理要延伸到科研生产的各个环节，财务部门要与业务部门密切配合，建立有效的服务、诊断、反馈机制，发挥全面预算管理、成本工程建设的统筹牵引作用，由财务部门理财转向全员理财。加强资金、价格、收益分配管理的改革创新，促进经济发展的快速、持续、健康。三是财务管理要学习先进的管理技术，提高信息化水平，充分借鉴国内外大企业集团在财务管理中的先进经验，并结合自身实际运用到财务工作中，进一步提高工作效率，把广大财务人员从繁重的业务性工作中解放出来，把更多的精力投入到决策支持服务上来。

　　(四)必须夯实基础实现精细化财务管理
　　只有实现精细化管理，才能发挥技术优势缓解体制差异造成的影响，更好地满足国家综合部门的监管需要和其他利益相关者的要求，更好地为集团公司的经营决策做好支撑服务。新时期集团公司财务工作在着力改革创新的同时仍需以“细”为起点，通过标准化、数据化和信息化手段，将重视细节的理念变成具有可操作性的程序；进一步规范会计核算，细化成本核算，深化合并报表，实现主要报表生成的自动化、实时化；进一步做好决策支持，实现财务分析科学化、系统化。细节无止境，精细管理要深入到财务工作的每一个环节，挖掘潜在的管理功能，将从前未能考虑的方面纳入进去，未能想到的服务落实下去。

　　(五)必须处理好与利益相关者的财务关系
　　市场经济越发展就越要求企业承担起更多的社会责任，树立良好的社会形象，处理好与利益相关者的关系，做倍受尊重的企业。因此，集团公司的财务管理要遵守国家法规，尊重市场规则，特别要管好用好财政资金，依法纳税，实现国有资产保值增值；要正确处理好与政府、出资人、用户、金融机构、员工等利益相关者的关系，同时要通过内部价格、收益分配、资金信用等财务杠杆，协调内部单位的利益关系，构建和谐财务，促进和谐航天建设；要树立和维护集团公司良好的企业形象和市场信誉，创造和提升价值，促进战略目标实现。

　　(六)必须进一步加快航天财会队伍建设
　　集团化财务管理既为财会人员提供了发挥才能的广阔空间，也为财会人员提高自身修养提出了新的命题。各级领导要继续大力支持关心财会队伍建设，财会人员更要尊重自己的职业，用专业精神来约束自己的行为，自我激励，自觉接受监督，不断提升专业素养，正确行使财务职责，努力保证各项经济活动的正常进行。面对新的发展机遇期，广大财会人员要发扬航天精神、“两弹一星”精神和载人航天精神，严于律己，勇于拼搏，甘于奉献，在各自的岗位上做出扎扎实实的业绩。

　　在党中央带领全国人民全面建设小康社会，建设创新型国家和构建社会主义和谐社会之际，集团公司踏上了新的历史征程。集团公司“十一五”的宏伟蓝图，为财务工作提供了广阔的空间。相信在集团公司党组的领导下，在国家上级主管部门的关心指导下，在各级领导的大力支持下，只要广大财会人员充分发挥积极性和创造性，同心同德、开拓进取、真抓实干、奉献拼搏，就一定能够实现集团化财务工作的新跨越，为集团公司持续、快速、健康发展和早日铸造成国际一流宇航公司做出新的更大的贡献！