于广山是地地道道的盐城人，操着一口浓重的乡音，和记者交谈时没有一句豪言壮语。已近不惑之年的他笑着说：“我的生活很简单。”于广山每晚都会上网看看最新的财务法规，浏览浏览新闻，读读财务书。当时针指向凌晨一点时才休息，他说：“一天睡觉六个小时已经足够了！”但平静的生活并不意味着没有波澜。

　　2004年7月,作为全国520家重点企业之一的江苏悦达集团为发挥地方棉花资源优势，做大做强纺织产业链，开始收购重组江苏省农垦集团旗下的原江苏大圣集团有限公司,于广山作为悦达方主要谈判者之一,认真研究财会、法律和产业政策,努力降低收购成本，有力地维护了悦达集团的利益，该重组案例成为悦达仍至盐城市对外较大规模成功并购的第一例。可是并购之后，面对欧盟对中国纺织品的反倾销政策，造成了悦达投资公司分公司大圣公司的纺织产品大量积压。2003年美国采取纺织品限制定价、调高进口税率政策则是一波未尽，一波又起……

　　“移花接木”轻松财务管理

　　作为大圣公司的董事，于广山不能眼睁睁地看着40多年的老厂关门歇业。于是公司及时调整出口对策，转向东南亚和非洲等地区，积极争取配额、提高产品质量，在美国和欧洲通过代理商的渠道进行销售，缓解了欧美对纺织品限制定价、调高进口税率的政策给企业带来的负面影响。

　　于广山和大圣公司的财务人员一起商量对策，借助悦达平台，合理配置资源，发挥主导优势，严抓降本节费，增强盈利能力，做强做精产业。“核定存货库存限额，加大应收账款回笼力度”，于广山说：“这就要大力开展合理化建议活动，坚决堵塞跑、冒、滴、漏现象，才能提高资金使用效率。”他经常深入生产第一线，摸清生产工艺流程，掌握了影响成本费用的第一手资料，使考核财务指标体系逐步建立起来，考核结果直接与各部门负责人的工资收入挂钩,以保证财务考核指标的激励与约束发挥作用。经历了一年的艰难摸索，2005年底，大圣集团终于盘活1800万元流动资金，走出了低谷。

　　提高服务意识是许多商家的杀手锏，而于广山却灵机一动，移花接木将它嫁接到了财务管理上。于广山说：“财务工作者对内、对外都要做好服务，对内包括：对下、对中、对上三个层次。对下：要深入车间、班组等基层单位，要“俯下身子、挥出汗来”；对中：要协调好与各分公司、各部室的关系；对上：要服务于公司领导和集团各部门，做好集团的参谋助手，为公司生产经营出谋划策。对外：要处理好与国内、国际金融、财政、税务、审计、客户的关系，才能握紧拳头应对国际的风云变幻。”

　　与下属企业委派的财务总监交流，于广山很讲究工作方法。为提高工作效率，他常到子公司、车间、班组搞调研，“多动脑筋，多办实事，才能及时发现、研究并解决企业生产经营中出现的新情况、新问题，全面把握企业的运行状况，为正确决策提供依据，从而掌握工作的主动权，这本服务的大书必须好好读，不然国际学费就白交了。”

　　拦截应收款“拦路虎”

　　2005年是悦达投资公司分公司纺织集团各公司项目资金投入的高峰期，项目资金需求量较大，同时还要解决配套生产所需营运资金，资金平衡形势不容乐观。“解决融资瓶颈是首选，但同时必须大力调整资本结构，降低资金成本，及时清理、清收各项应收款，最大限度地减少不合理的资金占用。”提起“双清”活动，于广山忘不了2001年下半年的日日夜夜。

　　2001年于广山刚到悦达集团时，发现集团及所属应收账款占用较大，且每笔款项责任人不清，势必成为呆坏账泛滥的“温床”，并影响企业日常资金运转。作为集团财务部具体负责这项业务的于广山，向集团汇报了应收款清理的必要性和迫切性，集团果断决策，应收款项清理、清收活动迅速展开，目标重点锁定了应收款的事前、事中与事后控制，并要求集团各所属公司制订《往来客户资信评估制度》，对客户应收款项的授信标准及授信额度必须报送集团财务部备案，各公司应根据经营业务发生情况适时调整授信额度。

　　应收款项的事前控制怎样才能得以落实？于广山回忆：“汽车、纺织、公路、贸易流通等企业行业跨度大，地域分布广，各公司情况不同，应让分公司根据生产经营的特点发挥自主优势，成立由公司主要负责人牵头的分管经营和分管财务领导参加的往来客户信用等级评审委员会，建立往来客户资信评估制度，确定往来客户授信标准，对公司正常的往来客户核定授信额度，必须书面通知业务部门执行，由财务部门实行全方位的监督。”

　　“一手抓应收账款，一手抓预付账款，两手都要硬！预付货款支付前必须事前了解供货单位的经营管理水平、供货能力、资信程度和货物的质量等级，通过网络等方式了解市场货物、商品的供求关系及价格趋势，形成完整的调研资料报公司分管负责人，由公司分管负责人具体落实业务、财务部门负责人和经办采购员的直接责任。”于广山接着说。

　　对于不属于“银货两清”的经营行为又该怎么办？于广山提议应事前充分了解购货单位的商业信誉、资信程度和付款能力。业务部门在公司形成纪要的前提下，由经办业务员与购货单位洽谈具体事项，草拟经济合同，明确付款方式和付款期限，按合同审批程序报批；经办采购员根据会议纪要与供货单位进行商务洽谈，草拟经济合同，按合同审批程序报批，而不能简单地打个条就了事。经过一年的梳理，于广山不但制定了规范的集团《应收账款管理办法》，而且促使应收款项占用下降近亿元，下降率达20%。

　　为了拦截“拦路虎”，于广山参与起草了应收款项管理办法。虽然已经赶走了“拦路虎”，但是对于财务管理这盘大棋，还有更多的工作等着他去做。

　　整合一盘棋

　　2005年2月至2006年4月兼任纺织集团财务审计部经理期间，悦达集团要求作为两大支柱产业的纺织园项目必须达到“差别化、规范化、国际化”的要求。

　　于广山提出悦达纺织的财务管理也要达到“差别化”的要求，他一方面仔细研究国家贷款政策，千方百计克服各种障碍，在集团胡友林主席的亲自协调下，牵头提出多种融资及运作方案，解决了制约项目建设的瓶颈———项目资金和流动资金，保证了悦达纺织园一期10万锭项目的顺利投产；另一方面，在财务体系建立和财务管理创新上提出“联想工作法”的理念，既强化了业务流程过程中的内部控制，又增强了各流程环节的沟通协调。

　　只有建立一套适应纺织集团及所属公司生产经营及管理特点、完善、科学的财务管理体制，才能保证企业生产经营活动的健康运行和规范管理。结合纺织公司的实际情况，于广山和同事们意识到2005年迫切需要建立一套完善的财务管理体制，以法人主体为独立的财务管理单位，逐步建立集团化的财务管理模式。

　　根据悦达集团管理机制的特点及对财务管理的总体要求，于广山制定了以纺织集团公司财务部、各子公司财务科、车间核算组为网络的三级财务管理网络体系。由纺织集团财务部协调各级财务管理部门，发挥财务管理的统领效能。从而有效沟通各级财务管理与被管理、监督与被监督、控制与被控制、服务与被服务的关系。

　　在纺织集团初始投产阶段，于广山采取“一拖六”形式，提出总体要体现“分设不分家，整合一盘棋”的原则，即按法人主体分设财务机构，各子公司财务负责人由纺织集团公司委派,将纺织集团公司财务部职能定位为纺织集团的综合融资、财务管理、基建项目、审计监督、指导服务中心。各所属公司财务部成为独立的财务管理和会计核算机构，为独立经营的利润中心和成本中心，这让纺织集团的财务管理迈上了一个新台阶。

　　一幕幕都已远去，但在悦达工作五年多来，深爱着财务工作的于广山早已融入了悦达集团，他形象地比喻财务是一盘棋，要沉下心来，善于沟通，胸怀全局，自信而不浮躁，下好每一步财务棋。

　　2006年4月，于广山调任悦达投资公司财务部，负责会计核算与管理。对于新的工作岗位，如何充分利用新会计准则与国际准则接轨的机遇，发挥“悦达投资”的国际化优势，促进公司经济的快速发展；如何加强财务预算管理，提高企业的运行成果，保证股东利益最大化是他时刻思考的新课题……

　　“一个企业，如果没有振奋的企业精神，没有高尚的企业品格，没有坚定的企业志向，就不可能屹立于先进企业之林。悦达正是依靠这个企业精神，在前进的道路上搬走了一个又一个绊脚石，树立了一个又一个里程碑。悦达精神，最突出的就是勤奋做事、踏实做人；就是自强不息，百折不挠；就是超越自我，锐意创新。”这是悦达集团的精神，而这也正是于广山的心声。