一、引言
　　 采油厂是油田分公司下属的二级油气开发生产企业。近几年来，油田对采油厂主要考核原油产量任务和完全成本指标。采油厂在成本总额既定的情况下，依托考核政策和生产经营环境，以油气产量目标作为预算编制的起点和落脚点，紧紧围绕“油气生产”这条主线开展成本预算管理。采油厂成本预算管理主要有以下几个特点：
　　 1.以业务预算为基础条件。油气生产是由油气提升、驱油物注入、稠油热采、井下作业等相互关联的生产过程共同完成的，由产量目标核定开发工作量指标，进而确定各生产过程业务工作量，再按照“三匹配”、“四统一”的原则最终确定价值量。因此，采油厂的成本预算是基于各项开发业务和生产系统的预算。
　　 2.横向生产差异化明显。采油厂各开发管理单元地质条件、开发方式、流体特性、各站点生产环境和管理水平等方面存在较大差异，产量结构、业务量结构、成本结构和成本投入水平差异较大。
　　 3.业务量过程变动较大。在预算执行过程中受工农关系、自然条件、开发方案调整等因素影响较为明显，各项开发指标和业务工作量指标变动性强，出现的偏差需要及时作出结构性调整，以促进生产正常有序运行。
　　 4.开发需求与成本投入矛盾突出。近几年来，采油厂产量结构发生较大变化，稠油、三采等高含水、高递减的产量比例增加，但成本投入却没有太大变化。预算安排上只能满足维持简单的再生产需求，长效投入明显不足。
　　 二、采油厂成本预算管理存在的问题分析
　　 1.预算管理相关方存在诸多博弈，难于平衡。一是财务部门与业务部门的资金博弈。一是业务部门往往从“我能争取到多少钱”角度出发编制预算；而财务部门一般从“大盘子”整体考虑“我能给他们多少钱”，缺乏对业务量需求的合理判断，生产与财务脱节；二是由于缺乏预算执行的有效监控手段，对业务部门预算外和超支的工作量无法有效控制，只是事后算账。三是对生产条件变化和业务量过程调整，未能及时对预算结构进行动态调整，应减的没减下来，应增的项目又没有资金来源。四是业务部门之间的责任博弈。主要体现在相关联的生产业务上。如用电管理方面，水电管理部门与注采、注聚、热采等专业技术部门在电量核定、计划安排、执行分析等方面经常出现扯皮现象，造成预算执行不落实、原因分析不清楚、措施整改不到位。五是业务部门与三级单位的上下级博弈。主要体现在预算过程运行上。业务部门往往站在采油厂的角度统筹安排月度预算，缺少与三级单位的上下反复对接与确认过程，三级单位没有充分发挥预算管理的主体地位，预算编制的积极性和执行的有效性大打折扣。
　　 2.预算执行分析缺乏导向性。目前预算执行分析重点主要是放在执行与预算间的差异对比和定量分析上，较少涉及业务预算本身的合理性和优化措施的可行性、有效性方面，不能更有效地为控制成本提供基础支撑。预算分析不到位，对超预算的工作量和费用，业务部门和财务部门都说不清楚，预算执行变得随意和盲目，未能全面体现业务量与价值量的映射关系，对后续工作和长远规划缺乏有效的指导意义。
　　 3.成本预算执行考核落实不到位。一是由于业务预算不能根据环境、生产的变化及时动态调整，往往导致预算超支责任不明确，难于严考核硬兑现。二是采油厂对三级单位的成本考核仅仅局限于吨油单位操作成本和完全成本指标，并没有细化落实重点单项成本要素和主要生产过程单耗的考核，而且考核周期一般固定在半年和年终。三是不能通过考核及时地传递相关信息和预警提示，同时对重点生产费用缺少过程奖罚措施，最终考核只是面对结果，失去了激励和改进的意义。
　　 4.有些业务部门的全面预算管理意识有待增强。虽然近几年来，采油厂从预算管理组织机构建设和制度完善等方面采取了一系列措施，并发挥了积极的决策和管控作用。但是仍有部分业务部门，在预算编制、预算执行分析等方面过多依赖于财务部门，预算编制形式化，原因分析不清、措施不明确，没有充分认识到业务预算的重要性，还是停留在“财务管预算、计划管投资”的狭隘认识上，把业务预算与执行分析给人为地割裂开。
　　 5.三、四级全面预算管理未得到真正落实。一是三级单位对预算管理的重要性认识不足。三级单位是成本费用的直接使用者，是预算管理的责任主体。但有些单位仅仅把预算管理当作要完成的经营目标，无论是三级财务部门还是生产部门，对月度预算忙于应付。没有把预算作为促进本单位经营管理水平的有效手段，没有真正把预算的细化分解和过程控制落实到位。二是四级单位和基层岗位对全面预算管理理解有偏差。仅仅停留在岗位工作和单纯的费用控制上，没有把握费用控制向精细业务管理延伸的内涵，没有把从事的岗位工作与预算管理有机结合起来，成本控制责任和预算执行考核的精细化程度做得不够。
　　 三、采油厂深化成本预算管理的必要性分析
　　 1.精细基础管理的需要。目前油田上下都在全面开展“比学赶帮超”暨“精细基础管理深化年”活动，精细化管理和业务节点管理也正在逐步深入。预算管理作为采油厂生产经营管理的基础工作，它的最终目标是实现管理由粗放型向精细化转变。因此，以“建标、对标、追标、创标”活动为抓手，依托业务节点管理，将全面预算管理切实落实到各级节点，是采油厂实现精细化管理的最有效途径。
　　 2.提高预算执行力的需要。预算执行过程是整个预算管理的关键路径，执行不到位，结果必然失控。预算一经确定，在企业内部具有“法律效力”，各部门、单位不但要明确自身的工作任务，还要清楚本部门、单位的经济活动对采油厂整体预算目标的影响。只有严格、认真地执行预算，使每一项业务的发生都与相应的预算项目联系起来，才能真正达到预算管理控制的目的。
　　 3.深化区块成本管理的需要。采油厂实施油藏经营改革以来，围绕“预算配置、过程控制、统计核算、成本分析、业绩考核”五个到区块的思路，全面开展区块成本管理，取得了较好效果。从目前运行情况来看，缺少区块成本预算的执行跟踪和区块间对比分析等有效环节。下一步需要从精细预算管理入手，落实业务节点、细化业务量指标、完善成本动因分析，逐步深入推进区块成本目标管理。
　　 四、解决采油厂成本预算管理问题的基本思路
　　 采油厂的成本预算管理是建立在生产指标等各项业务量预算的基础上，按照“以生产任务确定工作量，以工作量确定价值量，以确定的价值量优化工作量，以优化的工作量确保生产任务优质高效完成”的预算管理思路，针对目前存在的问题，结合其基本特点，重点从业务量管控、过程运行和执行考核三个方面深入开展工作，逐步提高全面预算管理质量。
　　 1.做到生产与财务的一体化管控。目前，采油厂在许多环节仍然存在“花钱和算账”两张皮现象。鉴于这种现状，就必须要进一步深化业务预算管理，强化开发生产管理在全面预算管理中的源头职能，探索生产与财务一体化管理体系，建立工作量与产量、工作量与价值量之间的映射关系，强调地质、工程、生产与财务的协同化管理，实现业务部门之间、业务部门与财务部门之间的联动管理，平衡博弈双方的权益，优化资源配置，有效降低成本。
　　 2.实现月度预算与经济活动分析的一体化运行。月度预算是结合采油厂阶段性动态的生产经营情况按月进行编制的预算，将采油厂的各项经济行为全部纳入预算管理范畴，真实反映各业务板块、成本要素的发生状况。月度预算与经济活动分析、生产经营计划的有机融合，便于预算管理决策机构和财务部门对整个生产经营活动的动态监控，在月度预算抓细的基础上把预算执行与措施落实抓实。
　　 3.真正落实预算执行考评的时效性和激励性。严格考核与评价是为了将预算指标值与预算的实际执行结果进行比较，肯定成绩，找出问题，分析原因，改进以后的工作。横向上要加强业务部门对业务预算执行情况的考核，以奖罚激励促责任意识增强；纵向上要避免“一个数”和“一个结果”的考核弊端，注重考核的时效性，强化三级单位月、季度动态考核，靠考核激励促工作方式的有效改进。