《中国总会计师》　2006年第11期


个人小档案
陈国钢,男,1959年12月出生,福建人。博士,高级会计师,中国注册会计师。1986年7月-1987年7月,赴美国明尼苏达大学管理学院作访问学者;2000年7月,参加美国哈佛商学院财务管理培训;1991年7月-2000年12月,历任中化公司美国农化公司财务经理、中化国际石油有限公司财会部总经理、中化总公司财会本部副本部长、中国国际石油化工联合公司副总裁、中化总公司副总会计师、中化总公司财务部总经理;2000年12月至今,任中国中化集团公司总会计师。

获奖理由
陈国钢作为中国中化集团公司的财务主要负责人之一,具有丰富的财务管理理论素养和工作经验,在国际融资、资金运作、企业风险控制等领域具有独到的见解和实践。陈国钢参与策划了一场漂亮的翻身仗,使中化公司顺利地度过了1998年资金链断裂、支付危机频发的时期,采取了一系列卓有有效的措施,保证了中化公司的健康、快速、可持续发展。其中,陈国钢参与策划的中化公司化肥业务在香港的成功上市和中化国际公司治理结构的规范和股权分置改革的实施,实现了中化公司在国际资本市场上的重大突破,在推动中化公司实施战略转型,逐步迈向受人尊敬、具有全球地位伟大公司的过程中,陈国钢发挥了非常重要的作用。

中国中化集团公司(以下简称“中化公司”)是国务院国资委管理的53家大型骨干企业之一,前身为中国化工进出口总公司,成立于1950年。中化公司已先后16次入围《财富》全球500强企业排名,在2005年发布的排行榜中列第287位。中化公司在石油、化肥、化工领域实施全球化运作,是中国四大国家石油公司之一,也是目前中国化肥行业具有领导地位的化肥供应商和主要的磷肥生产商,旗下上市公司中化国际(控股)股份有限公司是上证50指数企业。
中化公司经历过计划经济时代的辉煌,也饱尝过中国外贸体制改革、亚洲金融危机和自身管理粗放所带来的无奈与阵痛。1998年,资金链断裂、支付危机频发,使公司险些栽倒在中国市场经济变革的征途上。
1998年的劫难,震碎了长期罩在中化人头上的光环,击碎了中化人抱残守缺的黄粱美梦。沧海横流,方显英雄本色。在劫难面前,中化人挺了过来,他们找出自身内部控制环节薄弱这一主因,进而励精图治,构建中化公司的内部控制体系,改革财务管理体制,迅速提高管理素质,追赶上中国经济前进的步伐,取得了事业的大发展。从1999年以来,中化公司销售收入年平均增长13%,净利润年平均增长23%,当年新增逾期应收账款逐年下降,2004年控制在当期利润的1%以内,经营质量和经营现金流明显改善。对此,2003年国资委给予了较高评价,充分肯定了中化公司内控体系建设取得的经验。
成绩的背后,总有辛劳。中化公司这些成就的取得,有一个不能不提到的人物——陈国钢。
陈国钢具有丰富的财务管理理论素养和工作经验,在国际融资、资金运作、企业风险控制等领域具有独到的见解和丰富的实践经验。自1991年起,他就进入到中化公司从事财务管理工作,摸爬滚打了十多年。在1998年的解难中,作为财务管理的主力之一,陈国钢和财务部门一起认真分析原因,共同策划了一场漂亮的翻身仗。特别是自2000年12月起,陈国钢作为中化公司的总会计师,分管风险管理和财务管理工作,兼任中化公司风险管理委员会、预算及评价委员会主任,全面参与中化公司战略制定和重大经济决策;推动和领导了“点、线、面”相结合的公司内部控制体系的构建;确立了中化公司“三统一、一体系”的财务集中管理体系;推动和领导中化公司的流程优化,促进集团公司经营管理信息化建设,领导打造中化公司旨在控制财务风险、兼顾成本与效率的国际融资与资本运作平台,实现了资金的集中管理,为公司获取和合理配置财务资源,控制经营风险,实现公司健康、快速、可持续发展做出了积极的贡献。2005年,陈国钢又主要参与策划了中化公司化肥业务在香港的成功上市和中化国际(沪市:600500)公司治理结构的规范和股权分置改革的实施,实现了中化公司在国际资本市场上的重大突破。在推动中化公司实施战略转型,逐步迈向受人尊敬、具有全球地位伟大公司的过程中,陈国钢发挥着非常重要的作用。

一、构建和不断完善企业内部控制体系

在研究和吸收国际先进企业管理经验的基础上,中化公司开始了推进内控体系建设的艰难起步。陈国钢领导财务部门通过不断摸索,目前中化公司已逐步建成一套基于价值创造、以全面预算管理为核心、“点、线、面”相结合的内部控制体系,从多方面、多角度对企业风险进行监控,从而有效保证了企业的经营安全和资产安全。他们彻底改变了公司管理失控、滥用财务资源、损失浪费惊人、资产效率低下的局面。所谓“点”,指风险控制对象,包括客户信用风险、市场风险和员工道德风险等风险点;所谓“线”,指风险控制流程,前(业务审查)中(风险管理)后台(财务监督)分立制衡,依托ERP系统,对包括事前、事中、事后的经营全流程进行风险控制;所谓“面”,指风险控制协同机制,建立包括财务管理、风险管理、内部审计、人力资源等多个职能参与、信息共享、综合治理的风险控制协同机制。在“点、线、面”相结合的内控体系中,全面预算管理是核心,体现为两方面:一方面是推行事前(预算制定:战略规划-经营计划-财务预算)、事中(预算监控:分析实施情况-查找存在问题-提出改进要求)、事后(绩效评价:平衡记分卡-落实绩效责任-奖励与处罚)的预算管理程序;另一方面实行涵盖多方面(战略管理、风险管理、资金管理、薪酬管理等)内容的全面预算指标体系,既包括供应商和客户结构优化等反映战略导向的指标,也包括销售收入、利润、资产回报率等反映经营成果的财务指标;不仅包括应收账款、存货、风险控制额度等反映经营质量和风险承受度的过程控制指标,还包括资金、薪酬等资源配置指标。整套体系强调价值创造、风险可控、资源优化配置、全方位内部控制。
在陈国钢的推动和领导下,中化公司内控体系的建设有效保证了企业经营安全和资产安全,促进了经营业绩不断提升,有力地支持了公司市场化战略的推进。

二、实施财务集中管理体制

在财务管理体制上,中化公司借鉴国际跨国公司(特别是美国GE公司)的先进经验,根据内部控制体系的需要,实施财务集中管理。从组织形式上将原来的集团总部财务部分拆为资金管理部(资金集中管理与财务风险控制)、会计管理部(会计政策与信息化)、分析评价部(预算管理与过程控制)、财务综合部(财务人员集中管理与财务战略规划),实行专业化管理;从管理职能上将过去集团总部财务部只单纯管理总部核算、资金事项以及简单汇总分析全系统经营成果的财务管理体制转变为“三统一、一体系”的财务管理模式,即实行资金管理统一、会计核算统一和财务人员管理统一,构建以价值创造为核心的预算管理与经营业绩分析评价体系,形成中化公司大财务管理体系,卓有成效地实施财务监督与服务,中化公司实现了健康、快速、可持续的发展。

三、创新资金集中管理模式

财务集中管理体制的确立与推进为中化公司资金集中管理的实现奠定了坚实的基础。中化公司已实现所有全资经营单位的统一融资和现金头寸集中管理;融资方式上直接融资和间接融资相结合,包括银行(团)借贷、资本市场融资、债券融资、票据融资、贸易融资等多种方式,并运用金融工具进行财务风险防范,保证了公司发展所需的低成本资金来源和财务安全。中化公司目前已形成了融资渠道多元、资源配置效率优先、资金管理刚性、财务风险可控的资金管理模式,实际效果显著。
近年来,公司的效益和经营质量逐年大幅提高。2005年,公司实现销售收入1728亿元,实现利润32.4亿元,净资产收益率达到15.5%。逾期应收账款占销售收入比例由1998年的2%降为2005年的0.08%。
在陈国钢总会计师的领导下,中化公司仍在不断地完善自身的内部控制体系,提升财务管理水平,努力塑造国有企业集团财务管理的品牌。从陈国钢总会计师充满自信的眼神中,我们感受到:随着近年来管理改善工程的实施和战略转型的逐步推进,中化公司这个具有55年历史的企业正以强烈的创新精神发生着巨大的变化。中化公司包括内部控制体系在内的管理实践,将为我国大型国有企业集团的管理变革提供积极的启示。