■ 曾 平


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《中国总会计师》　2006年第11期

财务管理是现代企业管理的核心,这就要求企业的一切经营活动要以财务管理为重心,并通过财务分析和会计核算来体现企业的经营活动及其产生成果的全过程。这一理论模式既能反映企业经营的实际绩效,又能为企业决策层提供详实的决策依据,并为决策的科学性、正确性和可行性起到引导作用,进而指导企业的生产经营活动。因此,充分发挥财务管理的职能,建立财务管理体系,可以为企业适应市场变化,提高经营效益,起到积极的推动作用。
下面笔者想就烟草工业企业如何建立有效的财务管理体系作些探讨。

一、以资金管理为财务管理的重点

资金是企业的血液,是企业赖以生存和发展的前提条件。烟草工业企业投入产出大,资金吞吐量大,财务职能部门的责任人应该把主要精力放到资金这个中心工作上来,抓好筹资、运作和协调,降低资金成本并促进企业效益增长。资金管理上要抓好”四个控制”。
(一)控制银行贷款余额
在维持企业正常生产经营运作、调控应收和应付款项的基础上,清理散户资金,集中财力,通过计划管理和协调,实现银行贷款余额的逐年下降,充分利用商业银行贷款利率差,改善企业的银行贷款余额结构,把资金成本降下来。
(二)控制资金计划目标
抓好资金的计划性管理,改变开支随意和收付无数的混乱局面,制订资金计划,加强资金调度的计划性、及时性和透明度。资金计划要实行“量化切块”,定额、定量、定时运作,强调采购资金支付的针对性,消除资金运行过程中的“梗阻”现象。
(三)控制资金审批权限
根据卷烟工业企业的资金运作特性,实行资金管理上“一支笔审批”的绝对权威不容置否,不可动摇。实行新《会计法》以后,法人代表为企业的会计责任主体,厂长对“资金从严控制”的坚决态度是符合企业现实的,也被实践证明是行之有效的。实行资金定额管理,杜绝限额以上多头审批,严格按规定的审批权限审批并进行资金支付,是企业逐步形成较为规范的资金运作程序的必要手段。
(四)控制资金流通部门
资金的有效控制,应在厂长的直接领导下,确立财务部门在资金调度使用上的中心地位。要充分发挥财务部门在聚财、理财和监督上的职能(资金管理是财务部门的本职职能),厂长对业务职能部门的资金调控通过财务部门的监督职能得到实现。
抓住烟叶原料采购和物资采购两个重要环节。促使其比价择优、定量分批采购,减少在途资金。保持原辅材料的合理库存,根据全年品种产量计划逐步确定原料的年平均库存量和辅料的月均库存量,并以价值形式予以定额。
控制应收货款的增幅。销售人员的工作实绩以及个人收入与货款回笼挂钩考核兑现,如果条件允许,可实行票汇结算,有效加强应收账款回收管理。
控制管理费用开支。综合部门根据各职能部门工作的职责范围,实行可控费用预算管理,切块包干,认真考核,坚持节约滚动使用、超支自付的费用使用原则。

二、以财务分析为企业决策提供依据

企业要形成一个有效的财务决策群体,具体而言,就是要形成以厂长为核心的财务决策群体,具体可以细分为:(1)以企业管理部门为重点的财务预测与财务考核的决策群体;(2)以企业职能部门为重点的实施生产经营运作以及资金实际使用的决策群体;(3)以企业财务部门为中心的进行财务控制和会计决算的决策群体。
高层财务决策群体通过经济活动分析会的形式 ,综合汇集所有分支决策群体的分析意见,进行归类诊断,形成企业决策,以指导企业的生产经营活动。具体包括四方面内容:(1)进行差异分析。重点检查企业资金运用是否合理,生产构成和资金搭配结构是否适当,偿还能力如何等等。根据烟草工业企业的特点,可对企业全年经营目标实施季度性检查,找出有利和不利因素,更正偏颇,调整决策;(2)进行对比分析。发掘出企业生产经营的潜力,找准新的效益增长点;(3)进行专项分析。检查企业执行财政法规情况,找出企业在政策性上的一些认识误区,从而规范企业生产经营行为;(4)进行风险分析。了解企业在市场中的发展方向、产品定位、企业形象、企业的技术改造以及资产重组等等,以检验企业的抗风险能力。
企业的高层领导不仅要看财务报表,更要参加财务分析会。这主要是因为企业的一些重大决策是由高层领导作出的。其正确与否,关系到企业的生死存亡。有资料表明,我国由于决策性失误所造成的浪费每年至少在1000亿元以上。因此,可以这么说:决策浪费是最大的浪费。高层领导通过看财务报表,通过参加财务活动分析会,就能够全面了解企业的生产经营以及经济效益情况,作出正确的判断和决策,以减少决策失误给企业带来的巨大损失。

三、以财务预测为企业生产经营计划的前提

要充分发挥和广泛运用管理会计的预测功能。管理会计具有面向未来的特性,有很强的事前预测、决策以及对生产经营活动进行事前控制和过程控制的功能。企业全盘的年计划,事先要有动态分析,通过对全年的生产经营量本利的分析,找出最佳方案;通过阶段变动与固定成本的分析,作出正确决策。
财务预测也体现在企业的单个决策上。比如:企业进行技术改造的抗风险性论证,每个环节的资金量化;大宗采购业务的定价及其对资金和成本的影响程度;新产品开发的投入及其效益回报;某一事件中人力、物力的价值量,据以体现资金的投入和综合效果的回报;重大政策调整和市场销售战略的调整。
在工作中,高层决策往往通过会议的形式对某事件、某个项目、某个人进行决定,较易忽略其间的价值量化。现代企业管理往往是进行财务管理而不是管理财务,如果高层决策能做到决定事与核定钱的有机结合,将极大地发挥财务的预测功能,使其制定的生产经营计划更有针对性、调控性和可操作性。

四、以财务制度来规范企业生产经营行为

企业的生产经营活动是一个复杂的系统工程。一方面,企业内部的人财物、产供销既各具职能,又相互影响和制约,强化内部管理是企业一个永恒的话题;另一方面,作为国家经济生活中一个基本细胞,企业的生存发展无时无刻不受到国家法律法规的制约以及宏观经济形势的影响。因此,强调以财务制度来规范,就是要企业在生产经营过程中遵纪守法。
(一)强调对会计人员的法律责任
新《会计法》的实施,必将促进企业管理职能的充分发挥,增强会计人员的法律观念。企业要给财会人员在执法上更宽松的环境,本着“高度授权,充分信任,责任连带,强化监审”的管理原则,给会计岗位赋予更大的权力和责任。财务部门要建立健全以企业内部财务管理制度为主的各项制度,实行以制度管人。会计人员要本着高度的责任心,对法律、对企业、对自己负责。要监督和促使企业在生产经营过程中严格遵守国家制定的财经法规,执行税法。
(二)规范经济合同
要建立健全经济业务合同的监督制度,在具体经济业务中:(1)要注重对业务单位的资信调查,对其主体资格、经济实力、银行和商业信誉程度等情况进行全面的调查和了解,并登记存档以免受骗上当;(2)要求对方提供有效担保或有效担保人;(3)努力提高本企业业务人员的法律意识和政治素质,增强业务能力和经营判断能力,增强廉洁奉公和拒腐的能力;(4)力求当地工商行政部门对经济合同进行查证并咨询有关适用的法律法规;(5)进行合同追踪。
在充分了解的基础上,进行事前、事中监督,以便及时发现和制止问题,将企业已出现和可能出现的损失减少到最低限度。
(三)注重会计责任的延伸
财务部门有责任和义务并通过形成规章制度为企业规范以下行为:(1)取消企业多头开户。在市场经济下,商业银行之间的竞争异常激烈,为争取客户,对企业多头开户的现象视而不见,习以为常,这样做既有避税之嫌,也干扰了企业的经营秩序,还加重了财会人员的工作负担。为此,企业应按人民银行规定,逐步实现只在一家商业银行开户,自觉接受银行和税务部门的监督;(2)严控外埠资金。企业在外有办事处、接待站以及其它形式的机构,要核定流动资金存量,实行定期报账制;要坚决杜绝各种类型的“小金库”;规范个人因公使用银行信用卡行为,确因工作需要持卡的,须经企业法人代表批准同意,实行专人专卡专户;(3)严控预付款项。在企业生产经营过程中支付预付款项需业务部门对对方的资质进行验证,财务部门详尽登记,经企业法人代表批准方可办理。企业在对外经济业务中,应尽量减少预付款项,减少不必要的损失;(4)健全机构,明确责任。有条件的企业要建立企业的财务工作委员会,专门研究企业的财务问题,为企业的高层决策当好参谋,实施集体理财;要健全总会计师领导下的对企业法人代表负责的财务管理机构;财务负责人的任免和更换必须严格按照《会计法》的规定与要求。对企业派出机构,除进行正常的财务审计监督外,业务量较大又独立核算的机构或者实体应由企业委派财务负责人,实行谁任命谁管理,谁负责的制度。




五、以成本管理为企业目标管理的核心

成本管理、资金管理和质量管理合并成为企业管理的核心内容,成本管理也是企业发展的基础和增加盈利的一个重要途径,在企业抵抗内、外压力,不断壮大中显得格外重要。
(一)建立自上而下的成本中心体系
不同层次的成本中心根据其权限分别负责各自发生的成本和费用,成本中心作为成本管理的主体要为成本核算提供资料,要成为成本控制目标实施的考核主体。
成本中心体系要形成大到企业本级小到班组、机台的格局。
(二)获取真实、准确、完整的成本核算资料
作为成本管理的基础,企业的成本核算包括了产品成本核算和经营管理费用的核算。在企业的成本核算中要做到:算管结合,算为管用,对企业发生的各项费用进行审核和控制,制止各种浪费和损失;正确划分各种费用的界限;正确确定各种财产物资的计价和价值结转方法;做好诸如材料物资的计量、收发、领退和盘点等各项基础工作;根据行业特点采取合理的间接费用分摊方法和产品成本计算方法。
(三)制定合理的控制标准,实施有效的成本控制
成本控制标准并不等同于成本计划,成本控制标准应具体细化到每一成本中心,每一项工作。成本控制标准一般采取目标管理办法来制定,不管是用于产品制造过程的“标准成本”还是用于费用控制的“弹性预算”,目标成本的制定都应根据可实现的销售收入扣除目标利润计算出来,采取从上至下,层层分解,层层落实,下属的目标由上下级共同研究设定的一个反复循环的过程。目标成本的制定可从用量标准和价格标准两方面去考虑。用量标准考虑到各成本中心的设备有效作业率,历史及行业先进水平;价格标准按同质廉价的原则去考虑烟叶配方成本及原辅材料的采购等。
及时进行差异分析和全面的业绩评价,根据实际成本脱离预定目标程度的信息,要对产生的差异进行分析,找出原因与对策,以便采取措施加以纠正。用奖励与惩罚的手段对各成本中心完成目标成本进行分析评价。

六、以完整的财务指标来评价企业的绩效

企业的经营业绩通过经济效益的评价体现出来,企业要建立适应自己的效绩评估体系,以衡量企业的经济效益,维护所有者权益,促进国有资产的保值增值。效益评估指标随企业的发展动态地变化,又依据企业的战略变化和优先次序进行不断地调整。
(一)建立以财务指标为主、非财务指标为辅的评价指标体系
企业财务指标可以根据会计报表等会计资料数据从数量金额上评价企业的整体运营效果,衡量财务现状,预测未来的发展趋势。我们可以从以下财务指标来对企业进行评判:以净资产收益率为主的反映企业财务效益的财务指标;以总资产周转率等为主的反映企业资产运营状况的财务指标;以资产负债率等为主的反映企业偿债能力的财务指标;以资本积累、销售增长率等为主的反映企业发展能力的财务指标。
非财务指标是指用于评价企业资产经营及管理状况等多方面非计量因素,是对财务指标的补充。一般是代表有利企业长远发展的因素,其改善的结果最终会提高财务绩效指标。
(二)绩效指标的选取要体现企业的战略意图
烟草工业目前普遍立足于本行业进行多元化战略,要采取总成本和投资效益的战略,成本费用利润率、流动资产周转率和会计收益率应作为重要的绩效指标。
(三)根据实际情况制定合理的评定标准
评定标准可以选择国家颁布的标准,行业的先进水平或者本企业的历史最好水平等。各企业的历史状况、目前水平及发展趋势不同,绩效指标的评定标准要考虑有一个循序渐进的过程。
建立完整、严密且科学的财务管理体系是现代企业管理的必然要求。烟草工业企业在当今形势下所具有的特殊性以及近些年来在改革的实践中和具体的生产经营过程中,出现的新情况新问题,反映出建立财务管理体系的迫切性,而这种迫切性才促使更多的业内人士去思考去探索。

七、做大做强烟草工业的必然选择

南昌总厂卷烟的成功组建,是江西省委、省政府为做大做强“赣烟”品牌,实现江西省烟草工业产业结构升级转型和整合行业资源、品牌、人力资源等各项生产因素而采取的重大战略性举措,也是为适应国内外市场竞争形势的必须选择。
南昌卷烟总厂一年来的实践表明,构建高效的财务管理体系,必然在企业领导和全体员工的大力支持下,严格遵守国家各项法律法规,科学管理,创新思路。同时,加强同广大同行业兄弟单位的交流、沟通与合作。也只有这样,才能切实提高企业的核心竞争力,为我国烟草工业改革和发展作出自己应有的贡献!

点评:
近年来,面对激烈的市场竞争,我国烟草行业改革力度空前加大,产业整合势在必行。从而迫使烟草系统的总会计师们不得不思考一个问题:怎样在资金管理、财务分析和财务预测的基础上构建能使企业各项生产要素价值最大化的财务管理制度,建立以完整的财务指标来评价企业的绩效,实现以成本管理为核心企业目标管理成为可能?身为我国烟草行业重点骨干企业——南昌卷烟总厂的总会计师,曾平同志对此作了深入的分析。
我们坚信,随着我国总会计师制度的日益健全和完善,必将促进烟草企业进一步做大做强,全面融入国际市场,最终“与狼共舞”。