为适应社会主义市场经济和电力体制改革的需要,适应建设“电网坚强、资产优良、服务优质、业绩优秀”现代省电力公司的发展战略目标,湖南省电力公司财务工作者积极探索,以财务战略为导向、以财务信息化为突破口,通过创新财务管理体制、资产经营责任制、预算管理模式,建立了以价值管理为核心的财务管理模式,全面提升了管理能力,促进了公司全面协调可持续发展。 2002年以来,湖南电力在电网建设还本付息任务繁重的情况下,利润平均每年以15%的速度增长,盈利能力快速提升;资产规模在迅速扩张的同时,有效资产比重快速上升。

一、以财务战略为导航促进公司可持续发展

财务战略的制定和实施必须促进公司发展战略目标的实现。2004年,湖南电力提出了建设“电网坚强、资产优良、服务优质、业绩优秀”现代省电力公司的战略目标,根据整体战略公司制定了“权衡收益与风险,谋求最大与最优”的财务战略,实现省公司的资产规模扩大,资本结构和财务状况最优,最终实现企业价值最大化。
在战略制定过程中,公司财务积极与各方面沟通,从公司价值最大化的角度对公司战略进行全面阐述。公司战略目标的四个方面是有机联系的整体,但如果没有衡量标准,各部门(或单位)之间就有可能只从有利于本部门(或单位)工作开展的需要,扭曲对“一强三优”战略的解释。为了清晰地表达“一强三优”战略目标,公司财务与其他部门一道共同制定了“一强三优”的具体标准,为公司上下贯彻战略目标树立了标杆。
在战略实施过程中,公司财务与业务的良性互动,建立了优化资源配置机制。电网发展要与国民经济发展相适应,但公司财务不是被动地去适应,在电网发展的同时,要确保公司价值稳步增长。国民经济五年计划出来之后,公司相应地编制电网发展五年规划。随着国民经济的快速发展,电网建设必须保持较大规模,另一方面,国家对电价管理越来越严格,新增电网资产还本付息任务必须依靠增量电量来消化,电网公司是资金密集型企业,资源的合理配置对公司未来价值影响十分关键,电网不能无限制扩张。公司在制定五年规划时,先商定一个可以接受的资产回报率,然后再来决定电网投资规模结构等等,同时根据分层次管理原则,要求基层单位自行承担新增资产还本付息任务,确保资金流向合理,资源配置有效。
为了贯彻财务战略,湖南电力建立了全面预算管理战略支持保障体系。全面预算管理以公司战略为出发点,通过规划未来的发展来指导现在的实践,具体表现为将年度预算、三年滚动预算、五年财务规划和公司远景财务目标有机结合起来,使日常预算管理成为促进公司长期发展战略的基石,实现物理规划与价值规划,项目计划与预算安排的有机统一,财务预算与专业规划的有机衔接。

二、以信息化为突破口推动财务管理现代化

财务管理现代化包括五个方面的内涵:理念现代化、组织现代化、方法现代化、手段现代化和人才现代化。财务管理信息化是财务管理现代化的重要组成部分,融入了现代化的理念、组织、方法、手段和人才,因此,湖南电力选择了从信息化入手积极推进财务管理现代化。
湖南电力财务信息系统建设的目标是坚持以价值链为主线、以预算控制为核心的原则,建立统一的财务信息化平台,实现财务信息与业务信息的高度融合,总分公司信息合一,母子公司信息实时穿透,确保能够实时查询到所属各单位详尽的财务信息,为公司经营决策提供及时准确的信息支持,确保公司价值不断增值。
在可行性研究的基础上,湖南电力制定了财务信息化统一的发展规划和统一的信息标准;有计划、有步骤、有重点地稳步实施,没有搞重复建设;充分发挥现有财务网络资源的作用,积极整合,使财务信息由分散管理转为集中监控,由事后统计转为实时共享,彻底扭转了由于缺乏数据整合,存在“信息孤岛”,部分数据不能融合到整个管理信息平台上的问题,使湖南电力管理能力大大增强。
在决策支持能力建设层面,湖南电力建立了“财务管理信息门户系统”,在集团层面建立管理数据平台,该门户系统既能从各层级单位垂直取数,同时也可从集成的各业务系统中取数,确保了数据的高度集成,为综合分析、交叉分析提供了数据基础。数据的展现与发布简洁、直观,以“数字仪表盘”的方式为各级决策人员提供实时、可层层深入分析挖掘的、以财务管理信息为主的企业管理信息,利用数据、评价指标体系和决策模型库,对公司的经营绩效、经营风险、财务状况、获利能力和经营成果进行客观、有效的评价和判断,并通过分析结果反馈指导业务运作,为管理者和决策者提供决策支持。
湖南电力特别注重利用现有财务信息系统的潜力,通过信息化载体规范公司系统财务基础管理工作,优化和固化主营业务与管理流程,循序渐进推进财务管理现代化。

三、以财务管理创新为手段提升企业价值

一是创新了财务管理体制。适应建设“一强三优”现代省公司的需要,湖南电力构建了“责权明确、机制健全、手段现代、运转高效”的现代化财务管理新体制。
二是创新了资产经营责任制。湖南电力资产经营责任制的基本模式是“模拟市场、工效挂钩、指标考核”,但具体内容每年都在不断完善。这种模式从理论上来讲,通过核定内部转移价格,建立内部电力市场,将基层单位从成本中心转变为利润中心,直接在财务报表上反映企业经营成果;根据效益完成情况兑现工资和留利;另外还要考核安全生产等关键指标。在市场经济大环境下,作为市场参与者的个体利益非常强,湖南电力既认同公司是一个整体,同时也承认每个所属单位是相对独立的经济主体,公司借鉴市场运作机制对基层单位进行引导,在建立内部电力市场的基础上,建立了内部资金市场,借助公司集团账户,资金集中度大大提高;建立了投入产出机制,新增资产还本付息任务由基层单位自行承担,并纳入资产经营责任制考核,对于稳定公司价值发挥了积极的作用。2005年,湖南电力公司资产经营责任制被列入国家电网公司同业对标最佳实践库。
三是创新了预算管理模式。湖南电力预算管理逐步从利润目标管理模式过渡到“战略导向、集分结合、环环相扣”的管理模式。“战略导向”是指以价值最大化为目标,协助公司确定战略目标,编制战略规划,实施战略规划,评价战略管理业绩。“集分结合”是指集权与分权相结合。对于具有独立法人资格的子公司,实行以分权管理为主的模式,主要是考虑子公司很早就进入市场,成为了“四自”主体,具有比较强的市场竞争能力,并且主辅分离马上要实施,除了按规定需要省公司审批的重大事项外,其余事项由各子公司自行确定;而对于分公司,主要是发供电企业,由于受国家政策管制,对分公司采取相对集权的管理模式,对分公司严格执行收支两条线,建立了预算集中审批制度,省公司除了下达预算总金额外,还要规定具体的项目,规定资金的使用方向。环环相扣是指预算管理不是仅仅停留在预算指标的设定,更重要的是通过预算的执行与监控、预算的分析与调整、预算考核与评价,真正发挥预算管理的权威性和对经营活动的指导作用。在预算编制环节,在内容上要求财务与业务高度融合,在体系上包括公司各层次预算以及各类别预算。在预算执行环节,强调通过资金调拨牢牢控制公司系统的生产经营活动;借助财务管理信息系统,主要信息实现了适时反馈;同时建立了预算执行分析检查汇报制度,财务与其他相关专业部门共同监督基层单位预算执行情况,确保了预算管理在公司生产经营中的龙头作用。在预算考评环节,将主要预算指标纳入责任制中考核,通过责任制与预算的有机结合,既管好了结果,又管住了过程。
四是努力倡导优良的理财文化。在计划经济向市场经济转轨的过程中,受计划经济惯性思维影响,湖南电力一些人对财务工作重要性的认识不足,财务知识也比较粗浅,影响了财务工作的正常开展和公司价值创造,湖南电力以总会计师为首的广大财务人员特别注重与其他业务部门进行沟通,争取理解和支持,加上外部宽松的政企关系、银企关系等,统一了公司上下对财务工作重要性的认识,保证了理财措施的有效落实,价值管理在公司经营中的中心地位得到认同。

四、以依法理财为保障防范公司经营风险

依法经营是企业稳健经营、健康发展的保证。作为国有企业,公司高度重视内控制度的建设,强调既要遵守国家的法令法规,同时还要遵守公司内部的规章制度。针对最近几年国内外出现的财务管理失控的典型案例,对一些关键业务,容易出问题的环节,湖南电力开展了财务控制内部评价,并根据评价结果,不断完善财务内控制度。
由于采取了适合公司实际的财务管理模式,公司经营业绩不断提升,年年完成了国家电网公司下达的业绩考核目标,既促进“一强三优”现代省公司的建设,又保证了湖南国民经济发展对电力增长的需求,2004年公司荣获国家电网财务工作先进单位称号,2005年荣获湖南省会计工作先进单位,湖南电力财务工作获得了各方面的肯定。