一、企业全面预算管理的现状
　　全面预算管理是一种全方位、全过程、全员参与编制与实施的预算管理模式，自20世纪初在美国企业诞生以来，很快被广泛应用，并成为西方大型工商企业标准化的作业程序，而在20世纪90年代，我国企业也开始探索和积极推行全面预算管理，使越来越多的企业认识到其重要性，其理念和方法也得到了广泛运用并取得了一定的效果，但由于认识和理解及在应用过程中措施不到位等原因，影响了其在企业管理控制中应有的作用。
　　二、企业全面预算管理存在的问题及原因分析
　　(一)全面预算管理的编制缺乏强有力的组织，且各部门之间沟通不够
　　美国著名的管理学家戴维﹒奥利说过：全面预算管理是为数不多的几个能把组织的所有关键问题融合于一个体系中的管理控制方法之一。其预算管理体现在企业的一切经济活动之中，任何一个环节出现问题都可能影响到整个预算管理的运行。而我国一些企业虽然设置了全面预算管理体系，但是流于形式,要么是过多的强调编制体系的完美，忽视企业自身的行业特点，缺乏适用性；要么在编制过程中既没有参与实际工作的经验，也没有与相关部门进行良好的沟通，从而在实际运行过程中，预算编制部门与执行部门各行其是，形成很难相交的“平行线”，导致花费精力物力编制的预算管理体系与实际工作脱节，成为企业管理中的“鸡肋”。
　　目前许多企业预算依然不能与企业战略有效衔接，没有发展战略环境下的预算管理，往往出现短期活动，忽视长期目标，使短期的预算指标与长期的企业发展不相适应，各期编制的预算衔接性差，预算管理常常处于本末倒置的状态，各年度、季度和月份的推行无助于企业长期发展目标的实现，并且企业预算编制出发点也不尽相同，这样的预算管理难以取得预期的效果。
　　(二)企业在全面预算管理体系运行过程中监督不够
　　“三分战略，七分执行”，企业的全面预算体系制定的再好，再切合实际，如果没有得到有效实施，都不能将美好蓝图转变为现实，甚至有可能会因此而失败。全面预算管理工作理论和运行模式引进我国已经有十多年了，在不断的学习的实施过程中我国形成了具有中国特色的全面预算管理理论，同时也为我国经济的发展带来了巨大的社会效益，提高了企业的管理水平。然而在实际工作中，有的企业认为只要把预算工作做好就万事大吉，至于在运行过程中是不是严格按预算体系所要求的执行，执行情况如何却漠不关心，没有设立监督机构，或虽是设立了监督机构却没有很好的履行其监督职能，想当然的认为企业会认真执行。另外，有的企业除制定的预算管理体系外，还有企业原有的指标控制制度，监督部门在做好内控制度督促之外，认为没有必要也没精力再去督

促做全面预算管理体系的运行，没做好二者的有机融合，导致对全面预算管理体系执行情况的监督力度不够，也使得全面预算管理对企业内部控制的作用难以发挥。
　　(三)企业对执行情况缺乏认真的分析和总结
　　全面预算管理一般是以年度为周期进行预测编制，同时还有细化到季度、月的短期预算，而多数企业在当前月或季度的短期预算任务完成后，只是按照预算对照考核，并按照考核结论进行奖惩，简单进行指标对比分析，奖惩兑现后又匆匆进行下一期任务的完成，年度任务完成后，也来不及认真的对当年全面预算管理执行情况进行分析总结，就又开始了新一期的预算编制，致使老的问题依然存在，没有得到有效的解决，使得全面预算管理形成了简单重复和机械操作。
　　三、完善全面预算管理的措施建议
　　(一)加强全面预算管理编制的科学性
　　全面预算以企业经营目标为起点，以提高投入产出比为目的，其编制和执行过程就是将企业有限的资源加以整合，协调分配到能够提高企业经营效率效果的业务、活动、环节中去，从而实现企业资源的优化配置，提高资源的价值创造力，提高企业的经济效益。由于企业的组织结构、经营规模、行业特点、内外环境等因素的不同，因此企业编制全面预算管理之前，不仅要切实做好企业内外部环境的调研，还要对企业内部组织结构、经营规模、行业特点有完全详尽的了解，在此基础上所确定的远期战略才能更好的贴近企业实际，更利于企业发展。
　　全面预算管理将企业的远期战略目标转化为短期目标，然后再细化到各项指标，其预算管理对象是全方位的。企业的经营、投资、财务等各项经济活动，以及企业的人、财、物各个方面，供、产、销各个环节，都必须纳入预算管理。因此，全面预算管理是由经营预算、投资预算、筹资预算、财务预算等一系列预算组成的相互衔接和勾稽的综合预算体系。面对这样一项庞大、复杂的管理体系工程，企业需建立“统一计划、自上而下、自下而上、上下结合、分级编制、综合平衡、分解下达”的预算编制程序，有利于实现各层预算机构之间的充分沟通和协调，形成企业各个职能部门的横向结合，以及企业各级业务（或生产）部门的纵向结合。
　　(二)全面预算管理在执行过程中要做到与企业原有的内部控制制度、企业的精细化管理相结合，不能各行其道
　　全面预算管理是企业内部控制的一个工具，是为了更好进行内部控制、企业内部管理而产生的。执行过程中要做到与企业原有的内部控制制度、企业的精细化管理相结合，不能因执行全面预算而忽视了原有内控制度的执行，更不能各行其是。要对各项指标进行分级控制、垂直管理、横向交叉、逐级负责, 对于每一项经济业务,各预算执行单位严格执行各自的预算指标,使每项业务在现有预算范围内按预算执行程序进行,确保总预算目标和分预算目标一致。
　　各级预算执行单位时刻掌握预算执行情况，对于新情况、新问题和与预算偏差较大的指标，及时查明原因，上报上级部门，并提出改进措施和建议。定期召开例会，对实际发生情况与预算指标进行对比分析，及时调整行动，促进企业全面预算管理目标的实现。