记者 刘文林 姜欣欣

　　策划人手记

　　“金时案例”是2007年《理论前沿》周刊推出的新栏目，而实际上它的酝酿与尝试已有两年多时间。虽然过去也开设过类似栏目，但其形式及内容与我们对案例类栏目的形态期望值尚有一定距离。随着《理论前沿》周刊“实用理性”定位的日益清晰，我们深感脱离中国金融改革发展实践的理论探讨是苍白而枯燥的，我们也发现当前的实务工作者希望看到的是更加深入、更加可以付诸实际操作的理论总结，而理论工作者希望得到的则是更加鲜活、更加可以激发金融智慧的实务样本。为了体现金融管理的技术含量，凸显实用理性的内在价值，增加理论版面的可读性，新年伊始，我们从选题到架构、从前期采访到后期编排，重新予以规划、打磨，将创新的“金时案例”栏目呈现在读者面前。今天这个完整版的“金时案例”由三大部分组成：情景案例——虚拟的人物与场景，提出问题；管理实务——真实的经验与操作，解决问题；专家点评——客观的分析与评价，理性总结。“高级模仿”比“低级创新”强，同时也是一种重要的认识方式、学习方式，我们真诚期望“金时案例”这个新平台能为业界同仁提供“高级模仿”的有效路径。
　　提升核心竞争力，实现价值最大化是当前国内商业银行的转型共识，但是具体如何做，尤其是在业务层面如何吸收国际领先银行的成熟做法，解决现实需求是一个言易行难的课题。我们从商业银行分支机构财务部经理普遍面临的三大问题出发，选取了财务管理创新这个角度展开调研，在听取业内专家介绍“他山之石”的同时，专门采访了在国内商业银行中率先组织实施管理会计项目的光大银行副行长李杰、计划财务部总经理卢鸿，请他们讲述了光大银行的实践经历和实施效果，最后我们还特别邀请了来自监管机构、外资银行以及管理咨询公司的几位专家从不同视角发表了见解。经过整合梳理，最终形成了首个“金时案例”：商业银行如何通过财务管理创新实现价值最大化？
　　为了增加新栏目的互动性，欢迎读者来电来函(电子邮件可发至
　　jiangxinxin@vip.sina.com)，就栏目风格、案例线索等提出您的建议。

　　在光大银行分行财务部经理烦恼的一天中，他面临的各种各样的问题，表面上看是成本分摊、考核分值、贷款定价等单一的问题，但从根本上讲是银行经营管理中如何平衡收益、风险和成本，提高经济价值增加值（EVA）的问题，这些问题不是一家分行的问题，而是应该放到总行高级管理层和董事会的层面去解决。光大银行高级管理层意识到问题的重要性，早在三年前就开始进行基础性工作，通过强化管理理念、完善激励机制、改革财务预算模式、加快信息系统建设等一系列举措，2006年在全行开始实践和探索以EVA为核心的绩效考核机制和分产品、分业务条线的预算体系，并收到了较好的效果。

　　一、以经济利润为核心，建立价值创造的价值管理体系和绩效考核机制

　　(一)他山之石EVA（Economic Value Added）即经济价值增加值或经济利润，是账面利润减去资本成本后企业经营所产生的剩余价值，反映了考虑机会成本情况下企业给股东带来的真正价值，也就是企业给股东创造高于行业平均回报水平的剩余价值。
　　以EVA为核心的企业绩效考评方式自20世纪末在美国问世以后，已经成为当今全球理论和实务界公认的、先进的企业管理工具。国际活跃银行大都采用EVA和RAROC等指标作为衡量自身真实经营成果的核心指标，并用做分支机构、事业部等业务单元业绩的评价。
　　经济利润（EVA）=账面净利润－经济资本的成本(经济资本占用额×股东回报率)。对于银行而言，经济利润所反映的是考虑预期损失和非预期损失成本后的经济增加值，其中预期损失是由银行利润弥补的，非预期损失是依靠银行资本来弥补的。


　　财务部经理烦恼的一天

　　天阴沉沉的，看着车外光秃秃的树枝，不免有些伤感!上班途中车辆排成长队，原本半小时的车程，足足多用了一个小时，幸亏没有耽误今天的行办会。


　　烦恼一：公共费用究竟应该分摊给谁



　　“今天的议题是讨论分行明年的财务预算和考核办法，首先，请财务部经理介绍一下大家对明年财务预算初稿的反馈意见。”行办会9点准时开始，一把手张行长作了一个开场白。“在上次预算初稿的基础上，我们广泛征求了各支行和业务部门的意见，大家对存贷款指标和利润指标都没有太多的意见，集中反映的问题还是费用的问题，各支行和分行部室普遍反映费用不够，特别是变动费用有不同程度的下降。”我作了一个简单汇报。张行长问：“明年总行给我分行的费用预算大盘子不是增加的吗？”我说：“今年分行人员增加了近50人，分行办公大楼又扩租了两层，为对公、对私产品又做了很多广告宣传牌，新搬迁的三个支行租赁面积都在1500平方米以上，所以，在总行费用预算增加的情况下，变动费用还略有下降。”分管对公业务的副行长说：“我行的对公存款占比达到70％，对公贷款占比达到80％，应该说利润的主要贡献还是来自对公业务，但预算中对公费用才占到30%，确实太低了。”分管对私业务的副行长说：“虽然，对私的存、贷款量比较小，但是，今年总行要求加大对私业务力度，对私业务指标都要求增长60%以上,明年预算中的对私业务费用占比才15%，显然是不够的。”张行长用迷惑的眼光问我：“对公费用占比30%,对私费用占比15％，剩下的55%谁花掉了。”我立即回答：“对公、对私分管行长说的都是对公、对私部门的直接费用，不包括人员费用和固定费用，也不包括其他支持服务部门的公共费用。”接下来，支行行长和各部门经理纷纷发言，会上你一言我一语，看来，谁也说服不了谁。看时间不早，张行长只得作总结发言：“大家对费用预算分歧较大，费用分配要拿数字来说话，亲兄弟明算账，请财务部把各支行和对公、对私的直接费用算清楚，对公共费用如何分摊提出具体意见，下次上会再讨论确定”。在目前的组织架构和技术手段下，如何实现直接费用的核算和间接费用的分摊，一直是我行财务管理中的难题之一，既然张行长又一次提出来，我只能答应尽力去做。


　　专家点评

　　■点评人：中国银行业监督管理委员会主席助理、经济学博士 王兆星

　　2006年年末，中国已全面对外资银行开放本币业务，取消客户和地域的限制，在承诺的范围内给外资银行以国民待遇。这也就意味着外资银行在中国和中资银行可以进行公平、平等的竞争。
　　近年来，中国银行业的改革步伐明显加快，监管力度不断加强，银行在公司治理、内部控制、资本充足建设和贷款质量管理等方面有了很大的改善，银行业整体实力和抗风险能力得到了提升。但是，也应该看到，我国银行业还没有完全摆脱粗放式的经营，内部管理特别是风险管理和科学定价能力仍与国际先进水平有相当的差距，银行贷款的价格还难以覆盖其风险及成本，盈利能力有待提高。
　　面对外资银行竞争，中国银行业应当按照科学发展观的要求，重新确立经营发展战略，调整信贷结构和投向，加快金融创新步伐，提高风险管理和内部控制能力，走可持续协调发展的道路。光大银行近年来通过引进国际上先进的理念、方法以及IT技术，强化资本约束、风险管控和成本意识，将经济资本、经济利润等理念贯彻到财务预算和业绩评价过程中，这种探索值得肯定。
　　为了维护金融体系的健康和安全，银监会一直致力于按照国际最佳的做法和国际银行监管业的标准，不断地改进和提升中国银行业的监管水平，并通过有效监管来促进商业银行提高经济资本管理水平，提升整体内部控制能力和风险管理能力。