摘　要：随着市场经济的发展，企业管理需要不断强化，成本核算中的问题日益暴露出来，难以适应市场经济的需要，与知识经济时代的步伐相适应。本文首先分析了现代企业成本管理存在的问题，然后提出了加强现代企业成本管理的对策，希望对降低企业成本、提高经济效益有所帮助。

关键词：现代企业；成本管理；问题；对策


　长期以来，我国传统的成本管理过多地局限于生产领域，以降低直接材料、直接人工费和制造费用作为成本管理的主要手段，忽视对产品开发、销售和售后服务等过程发生的成本费用的控制，这也就无法适应现代成本管理的需要。企业如果再单纯地以降低产品生产成本作为企业成本管理的全部内容，将会使企业无法立足于市场。
　一、现代企业成本管理存在的问题
　（一）企业成本管理手段不利于企业长远发展。传统的成本管理是一种强化人员管理的手段，通常采用削减各种开支、减少员工工资待遇、裁减员工等办法来降低成本，以提高企业经济效益为己任，积极、主动地为完成企业经营目标而工作。传统的成本管理模式着重于“差额”管理，其程序是事先制定“标准成本”，然后将“标准成本”分配至各责任单位，再对实际发生成本与标准成本的“差额”进行分析，最后找小“差额”异常变动的原因并提出改进措施。这种成本管理策略在初期虽然能取得一些成果但从长远来看，这些降低成本的策略不仅不能给企业生产经营带来预想的积极结果，而且还会给企业的发展造成不利的影响。
　（二）企业成本管理文化缺乏内在的推进机制与管理体系
　　西方发达国家工业化进程较早，随着工业技术的革命，企业管理也经历了几次较重大的创新，并且已发展到较为成熟阶段，而我国还处于初级阶段，许多经验无法照搬、照抄过来的。片面地通过提高产量来降低产品成本，通过存货的积压，将生产过程发生的成本转移或隐藏于存货，提高短期利润。没有形成一套责任预算、责任核算、责任分析与责任考核密切结合的管理体系，成本计划缺乏科学性、严肃性、可增可减。有些企业仅限于国家颁布的财务法规中有关成本条例的遵守和执行上，并未充分意识到成本管理的动力也应来自于企业内部经营管理的需要，而忽略成本管理对企业经营管理的重要作用。
　（三）企业成本管理范围存在一定的局限性。许多企业把企业成本管理简单地理解为对生产过程中材料消耗，费用的支出，却忽视供应过程和销售过程的成本管理，对于企业外部的价值链更是视而不见。现代成本管理的一个基本要求是成本信息提供的及时性、全面性和准确性，然而至今有些企业成本管理的手段仍处于手工操作阶段，缺乏现代化管理手段。财务人员把大多时间和精力集中在了财务数字的归集和汇报上，这无疑造成了成本预测、成本决策缺乏规范性、制度性。
　（四）企业财务信息与成本管理信息的混淆使用和滞后性致使其不能充分发挥其应有的作用。财务信息通常为公司整体信息，称为外部会计主要服务于外部信息使用者，更强调信息的可靠性和合规性，管理会计通常称为内部会计，是企业内部管理所需要的最主要的信息，是企业决策支持系统最重要的组成部分。目前很多企业普遍对管理会计的重要性重视不够，一方面是核算人员思想上不重视，另一方面受不良利益动机的驱动弄虚作假使成本信息失真现象日益严重，这无疑是企业成本管理的严重阻碍。甚至相当多的企业管理层和财务人员不了解财务会计和管理会计的差别，造成财务信息与成本信息的混淆使用，至使成本管理不能得到充分的利用。
　（五）企业材料采购价格及其质量的影响。提高产品质量是保证企业占有市场并持续经营的重要手段，产品质量的高低又与原材料的质量密不可分。材料采购管理的优与劣关系到整个企业成本管理的成败。大多企业生产资料价格不断上涨，使企业资产价值流失严重，价值补偿不足，物流管理失控，造成能源浪费严重，产品损失成本增加。怎样做好材料采购管理，成为我们需要正视并解决的问题。
　二、加强现代企业成本管理的对策
（一）从企业的长远角度出发制定战略目标。成本管理范围的日益扩大，更有助于企业战略目标的实现。应该把企业成本管理问题放在整个市场环境中予以全面考虑。正确地选择企业的经营战略，正确处理企业发展与加强成本管理的关系，提高企业整体的经济效益。现代成本动因的理解应是企业战略高度上的，它不仅包括生产过程中的各种有形的物料及人力的消耗，更应包括企业的规模、市场开拓、企业内部结构调整等无形的成本动因。为使企业产品在市场上具有强大竞争力，成本管理就不能再局限于产品的生产(制造)过程，而是应该将视野向前延伸到产品的市场需求分析、相关技术的发展态势分析，以及产品的设计，向后延伸到顾客的使用、维修及处置。
　（二）根据企业自身特点制定一套健康的成本管理体系和成本控制方法。通过对企业自身状况在采购、生产、销售各环节进行全方位的分析研究，形成贯穿企业各部门的成本意识一套管理体系，对各环节的成本制定定额消耗，定期实行成本考核。只有对企业所处环境的正确分析和判断，才能预测和控制风险，根据企业自身的特点确定和实施正确适当的管理战略，在竞争中取得主动，最终实现预定的企业战略目标。
　（三）扩大成本管理的范围。企业成本管理的范围应该从生产领域成本的控制扩大到流通领域，还要对研究、开发和设计成本进行控制。将成本指标分解落实到各级单位进行管理和控制，如生产计划部门负责归口产品产量、品种、出产期等；物资供应部门负责归口材料物资的采购成本、材料物资的质量、存货数量、存货储存成本、库存物资的安全完整等；生产部门负责材料的消耗指标和材料利用率指标、设备的安全运转、安全生产、合理用工等；技术、设计、工艺部门负责归口试制新产品和改进老产品的目标成本，以及技术革新、技术改造、设计图纸等费用指标；劳动工资部门负责归口工资、劳动生产率、工时利用率等指标；质量管理部门负责归口废品率、废品损失限额以及检验费等指标等等。强化成本控制是全企业各部门、各环节共同的任务，通过成本指标归口分级管理，可以将各方面的积极性调动起来，将各方面的作用发挥出来。降低生产企业流动资金占用、降低物流成本，是提高资金利用率和提高产品市场竞争力的关键环节。
　（四）重视成本管理信息的价值。成本信息是企业最重要的基础信息，运用适当的观念和技术来处理企业个体的历史或预测性的经济资料，已达到预期经济前景、参与经济决策、规划经营目标、控制经济过程、考评经营业绩的目的。企业管理者必须高度重视财务管理和成本管理，学会两条腿走路。只有这样，企业管理者才能够对企业的每个环节有足够的了解，才能够充分控制企业的发展方向，才能够及时了解信息，解决企业在发展过程中出现的各种问题。尤其在一个企业资产规模迅速壮大时，企业管理者只要控制好财务和成本，就等于掌握了整个企业的命脉，真正做到运筹于帷握之中，决策于千里之外。随着电子计算机的广泛应用和多媒体信息的共享，战略成本管理将在实践中得到广泛的应用，这无疑会给现代企业注人新的活力。采用ERP成本管理，在通过库存系统、工资系统、固定资产系统等取出相关成本数据或手工录人数据后，系统就可以自动进行成本计算，生成完工产品成本报表、在产品成本报表、成本差异分析表等报表，并保证各种数据来源的唯一性，确保数据之间的钩稽关系正确性，从而避免了手工做报表的繁重工作量。
　（五）做好采购管理。要建立全方位的采购体系，货比多家，择优、择廉而用。这就需要利用全面的商业信息，及时对信息做出对比选择。同时，要严格规范操作规程，克服人为因素，实行公开采购。这样才能防止那种在价格上“买高不买低”、在质量上“买劣不买优”、在地域上“买远不买近”问题的发生。随着市场经济的发展以及质量成本营销观的不断深入，企业只有在生产经营的每一个环节上都立足于恰好满足消费者需要，产品质量效用恰当合理，才能增强企业的竞争力，才可以更好地提高企业效益。
　综上所述，在社会主义市场经济和现代企业制度逐步建立完善的过程中，企业面临的是机遇也是挑战。企业要生存、求发展，就必须苦练内功，采取各种措施改进成本管理，以低于竟争对手的成本水平进行生产经营，才能在竞争中立于不败之地。在新经济环境下，只有把现代的成本控制和管理手段有效地运用于实践当中，使会计和管理科学作出适应环境的经济化调整，配合经济发展的步伐，有节奏地对现有的成本管理体系实施改革，才能为企业的发展奠定良好的基础。