高一红①


中图分类号：R197　 文献标识码：B 　 文章编号：1003－0743（2003）05-0012-01
　　一、系统的成本管理
　　在新的模式下就医院而言，应该视成本管理工作为一个系统工程。强调整体、全局、未来对医院成本管理的决策、目标等方面进行全方位系统的分析和研究已势在必行。
　　１.成本管理的整体性　成本管理与医院管理的这一基本要求相适应，医院成本管理也就应与医院的整体经济效益直接联系起来，以一种新的认识观——成本效益观念看待成本及其控制问题。医院的正常成本管理活动应以成本效益观念作为支配思想，从“投入”与“产出”的对比分析来看待“投入”(成本)的必要性、合理性，即努力以尽可能少的成本付出，创造尽可能多的使用价值，为医院获取更多的经济效益。
　　２.成本管理的全程性　为了适应现代成本会计的发展，必须完善成本会计的组织，建立和健全成本会计规章制度，并与奖惩相挂钩，实行全方位、全过程、全员管理成本，在管理过程中要求实行统一领导、分级管理的原则。使决策层和所有部门都重视成本，提高全员成本意识和素质。
　　３.采用西方成本管理方法　系统成本管理应立足于医院发展的长期性，对有根性影响的问题进行决策和制定政策，以便在市场中取得竞争优势，确保有效完成医院发展目标；并以医院外部或内部最优的业绩标准来衡量自身的医疗活动，持续改进不断提高。因此，借鉴西方成本会计理论与方法是非常必要的。
　　４.采用目标成本管理模式　医院应根据历史情况及同行业情况制定总目标，围绕这个总目标，各部门、各环节乃至每个人都应当制订自己的奋斗目标，如业务量目标、成本目标、技术水平目标等，并制定实现目标的措施，以保证总目标的完成。实行目标成本管理可以提高医院管理工作的主动性和积极性，克服盲目性，提高医院的经营管理水平。
　　二、人员支出的管理
　　１.人力资源的配备　医院应根据长远目标和任务来预测对人力资源的配备。医院对各种人力资源的需求取决于其业务量和学科发展的需要等因素。目前，国内外对人力资源进行预测的方法和技术常用的有：人力资源现状规划法、经验预测法、分合性预测法、描述法和计算机模拟法。对医院的人力资源配备进行合理的预测后，面临的问题是：增员还是减员?芽何时增员或减员?芽医院人事部门应会同财务等相关部门确定若干人事方案，通过成本效益分析及学科发展的需要选择最优的方案。
　　２.人力资源的控制　控制应建立在预算和计划的基础上，增加人力资源的预算信息，包括人力资产、人力投资、人力资本、人力费用等预算指标，医院的财务成本计划体系中也应增加相应的计划指标，据此进行人力资源控制，包括：①增员(或减员)控制。②人力资源成本控制。
　　３.人力资源潜能的充分发挥　因为人具有最大的能动性，人为的主观动因也应是驱动企业成本的一个重要因素，所以：①利用激励机制充分调动职工的积极性。②要创造适合职工发展的环境，以招揽人才、留住人才。
　　三、日常公用支出的管理
　　１.“零”存货　医院传统的模式存在大量材料、药品等的库存，占用了大量的资金和场地，仅专用材料购置费就占总支出的５０％左右。目前，网络、交通四通八达，送货及时，对有些材料、非急救药品医院应根据业务量作为采购的基本出发点，尽可能地在购入、使用各个环节实现“零”存货，对非医疗用品毋需建立库存准备。
　　２.在内部形成职工的民主和自主管理意识　在日常成本管理中，积极运用心理学、社会学、社会心理学、组织行为学的研究成果，努力在职工行为规范中引入一种内在约束与激励机制。强调人性的自我激励，改变企业常用的靠惩罚、奖励实施外在约束与激励的机制，实现自主管理。
　　四、固定资产购建和大修理支出的管理
　　固定资产购建支出等于企业的折旧费用。此类支出约占总支出的１５％左右。在固定资产购建和修理过程中，不能一味强调降低成本和费用，要有逆向思维，要在薄弱环节加大投入量。如果待解决的瓶颈是更新设备，引进新型设备会发生一笔较大的支出，但在今后设备使用期间，因设备利用效率的提高而增加的产出加上设备维修费用降低的综合效益，可能抵补支出而有余，就总体而言，效益可有所增加，这也是“成本—效益”原则的另一种诠释。
　　五、成本网络化的管理
　　利用以计算机技术为中心的信息管理手段已成为现代成本会计的一种必然发展趋势。我国在长期实践中，积累了许多行之有效的成本会计经验，如编制成本计划阶段的项目测算法，成本指标归口分级管理，包括班组经济核算在内的科室成本核算制，这些管理中，应用网络化管理，不但可替代一些繁重的事务性劳动，而且可以加速信息处理，便于建立成本管理信息系统或建立内部银行体系，使管理人员及时作出正确决策。同时，还应推广应用先进的检测手段和显示监控装置，加强对物质消耗和流向的控制，为成本控制和计算创造条件。