工程项目的生产成本管理
　　生产成本管理是指企业生产经营过程中各项成本核算、成本分析、成本决策和成本控制等一系列科学管理行为的总称。成本管理一般包括成本预测、成本决策、成本计划、成本核算、成本控制、成本分析、成本考核等职能。

　　工程项目的生产成本管理

　　一、人工费的生产成本管理

　　人工费大约占工程总造价7~12%，人工费的确定是量和价的确定。若按定额人工价来进行生产成本管理，非常不可行。因为人工费受市场因素变化大，所以在人工费的成本控制中应抓效率，尽量减少用工，采取新的施工措施和先进的施工机械来提高生产效率。由于施工企业正在由粗放型向着集约型逐步转化，而农村剩余劳动力又不断增加，城市建筑劳动的主要来源是外施队。但各类以劳务输出为主的乡镇建筑公司的劳动人员有很大的流动性。因此，项目部必须选择一批相对固定的外施队，多招临时工。该做法有利施工企业项目部更好地进行人工费和材料成本的控制。对这类施工队的管理人工费采用承包方式，签订劳动合同。目前承包的方式主要有两种：分项工程单价承包制和建筑面积平米包干制。

　　前一种方式多用于装饰和设备安装工程，后一方式主要用于结构和住宅安装工程。对于分项工程承包制其单价根据施工定额和市场劳务单价比较容易确定，此方式下的生产成本管理重点控制在量上，如零星用工和预算外用工。这就要求生产成本管理人员必须对劳务分包合同内容有深人的理解和认识，力求做到分项工程单价已包括的工序不再开具工日另行计算;其次现场管理工作应尽可能使零星用工和预算外用工降低到最低限度。但该方式存在着零星用工和预算外用工的活口，而加大了人工费控制的难度，为了方便控制可采用在分项工程单价基础上乘以一定的系数进行包干。

　　如：某工程卫生间墙面瓷砖粘贴的劳务单价为22元/平方米，确定零星用工和预算外用工系数为0.1，则该分项工程包干单价为24.2元/平方米。对建筑面积平米包干承包制其生产成本管理的重点在于如何确定平米包干和劳务分包合同条款中平米包干所包括的工作内容。确定平米包干单价必须将单项、单位工程套用施工定额后汇总工日用量，同时将其它直接费所对应的劳务量汇总，然后将以上两部分工日量汇总乘以预测的市场平均劳务单价后再除以建筑面积作为劳务分包合同谈判和签订的基础价格。但是目前施工企业、项目部在进行劳务分包合同谈判和签订的过程中，多以相临工程或类似工程的劳务价格作为参考依据和标准，并未体现本工程的具体特征进行分析。

　　该方式的单价为包干价，因此劳务分包合同条款中的劳务工作内容原则上应包括从包干工程开始到工程全部结束的所有工作，再劳务分包合同条款中约定的工作内容应列全，对于确属包干工程外的零星劳务亦应尽可能的采用包干形式，从而可减少施工过程中计划成本外人工费的发生和双方因合同所产生的纠纷。

　　二、材料费的生产成本管理

　　材料费占工程总造价的60~70%左右，因此材料费便成为生产成本管理的关键内容，必须加强材料在预算--计划--采购--运输--签收--保管--领料--使用--监督--回收的各个环节中的责任制。如采取加强检查、考核并与负责人的奖罚挂钩等方式。

　　(1)生产成本管理中材料量、价的确定

　　建安工程概预算定额计取的成本，反映的是施工企业的平均成本水平。其定额中材料的量、价构成如下：定额量=净用量*(1+损耗率)，而单位在编制材料期的价格如下：预算价格=供销部门手续费+包装费+采购保管费=供应价格+运输费+采购保管费。由工程成本总量分解到材料这一块的成本和材料预算成本相比较，分析其差额，再根据市场的情况和工程具体情况来对材料进行采购。从上可看出在量上的控制主要是节约和减少损耗。而对于工程结算时材料预算价格的调整各地不尽相同，如我省允许对钢筋、水泥等主材按照市场价进行调整，北京对材料价格的管理办法是材料分指定价和指导价，指导价又分最高限价和非限价材料。结算时指导价按北京造价信息定期公布的最高价执行，取消**结算且指导价只计税不能计取其它费用，指定价材料可计费。因此生产成本管理中材料成本的降低主要在量上降低。

　　(2)生产成本管理中的转换机制

　　加强材料成本的管理材料采购价的控制首先应尽可能有一支爱企敬业，经营意识强的材料队伍。这是材料采购成本控制的一大保障。

　　在采购前必须先掌握需采购材料量和预算价格、用量和预测结算价格、现行市场价格;对比预算价格、预测结算价格、现行市场价格之间的差异，并调查分析该材料市场供应关系的基础上，确定目标采购价格。原则上目标采购价格应在预测结算价格与现行价格中较低者以下，然后货比三家，在质量、运输服务等方面确定采购地点、采购方式。对于需中长期供货的材料应在调查分析市场行情的基础上，确定一次性订货还是分阶段订货的方式，应注意考虑资金的时间价值以做全面衡量生产成本管理thldl.org.cn。

　　(3)生产成本管理中的材料包干

　　管理一体强化材料量的管理施工项目管理中要使材料的质量有保证、数量能控制就必须加强现场管理，根据成本分解对材料实行包干、管用一体的制度，做到职责明确、奖罚兑现。现在城市建设的施工作业队伍基本上是外施队，由于材料的领用和现场管理、施工的质量、材料的日收等都与外施队有关。

　　这就要求建立合理的生产成本管理机制，现场材料量的生产成本管理要调动项目部材料人员和外施队两方的积极性，按施工用量包干，签订材料节超奖罚合同，按节超材料用量的预算价格和合同确定的奖罚比例及时兑现。具体操作是材料进场后外施队和项目部材料员共同就进场的材料的数量和质量签收，数量和质量不符合规定并与进料单不符的，双方材料人员有权拒签，该签单作为公司材料部门与项目部材料价款结算的依据。签收后出材料现场管理与使用均由外施队负责使得管用一体化，项目部有关人员依据双方共同认可的施工预算计划用量进行监督、考核，经理不根据考核结果，对项目部材料员和外施队依合同奖罚。这种做法可以划清职责调动各方积极性，减少材料签收与使用中量上的漏洞，有利于节约用量、方便施工，创造文明施工。


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