笔者在之前的《财务管控（一）：功能定位、权责分明》提到，财务管控从功能定位上来讲，可以分为财务制度、财务人员
非财务人员的财务管理（普及篇）—国际体验式沙盘课程
非财务人员的财务管理课程，旨在帮助学员掌握企业财务语言，学习运用财务视角诊断企业存在的问题，并利用财务手段改进企业经营管理水平，全面了解企业的战略执行，提...[详细]

、财务权限、审计监察以及风险内控五大部分，本篇将从财务人员
非财务人员的财务管理
本课程培训，学员能够学会和理解财务工作，了解财务团队，加强与财务部门的沟通，能够基本了解财务核算和管理的基础知识，能掌握读懂财务报表的诀窍和秘密，促进公司...[详细]

上入手，进行剖析。在本篇中，默认为将各种集团企业
中国集团管控系列公开课程—集团企业并购与整合战略
集团企业并购与整合战略课程旨在帮助学员掌握如何使集团管理既有灵活性，又能保证监控的有效性； 如何建立分（子）公司有挑战性的业绩目标体系、有效的业绩反馈和沟通...[详细]

内部成员分为一类、二类和三类。（具体可以参见《企业
中国集团企业发展趋势—产融结合
产融模式实际上是一种基于商业模式的产业选择和组合，一般是指企业参股甚至控制一些金融机构，企业利用金融机构进行筹资和投资，而金融机构则利用企业的人脉、渠道和...[详细]

分类管理评价的探讨》，本文不再赘述）。

集团
集团企业文化管控培训
企业文化课程，帮助学员了解在企业化建设过程中经常会碰到很多理论和实践方面的问题，如：究竟什么是企业文化？企业文化与企业形象的关系如何？企业文化与企业文化战...[详细]

企业总部
走向全球的智慧与力量—ASTD年会及微软、星巴克、波音等全球总部之行！
本考察团将与微软、星巴克和波音等全球总部HR近距离交流经验，而不仅仅是公司参观；聆听华盛顿大学福斯特商学院的全美排名前三课程，而不仅仅是校园参访；大会前聆听...[详细]

向子公司
集团公司治理（整体上市版/子公司上市版）
1.公司治理是母子公司管控体系运作的基础平台1)公司治理与公司管理2)中国企业公司治理的突出困惑3)分级决策主体的运作机制4)公司治理模式的国别比较2.集团公司治理结...[详细]

委派财务总监和财务主管，代表集团对下属公司
母子公司人力资源管控体系建设与操作实务高级研讨班
人力资源管控作为集团管控体系重要的环节，与一般企业的人力资源管理存在差异，母子公司人力资源管理重点强化人力资源战略规划，高管人员绩效管理、薪酬激励和高级人...[详细]

行使财务管理职能。集团总部
中国集团管控系列公开课程—企业集团（总部）投融资战略
集团企业并购与整合战略课程旨在帮助学员掌握如何使集团管理既有灵活性，又能保证监控的有效性； 如何建立分（子）公司有挑战性的业绩目标体系、有效的业绩反馈和沟通...[详细]

向一类企业委派财务总监和财务经理，有效行使集团企业作为控股股东的权利。这种方式可以强化了集团公司的财权，密切了财务人员与集团的利益关系，财务监管职能得到落实；二是能把好财务人员进人关，有利于集团财务人员素质的整体提高；三是有利于集团内部财务人员的调配和岗位轮换，优化配置。对于二类企业，可以根据控股情况酌情委派，也可以根据不同情况由其他参股股东委派，但需得到集团企业书面认可。对于三类企业，集团企业原则上不委派财务总监与财务经理，但是需要将财务人员在集团总部备案。

财务委派人员的选拔与聘任，由集团财务产权部提出委派人员选拔或招聘申请，综合管理部组织选拔或招聘，确定初步人选，提出建议性意见，报总经理办公会审批，经录用的财务委派人员由集团公司统一聘任，纳入集团公司人员编制，人事档案、薪酬考核由集团综合管理部管理。

一、集团总部委派财务人员管理

1、集团企业总部向下属子公司委派的的关键财务人员（财务总监、财务主管），其人事关系与工资、福利待遇发放等均体现在集团总部，保持子公司财务人员的相对独立。

2、被委派人员系集团总部财务产权部的编制人员，参与子公司的经营决策，严格执行集团企业财务制度，并接受集团总部的考评。

3、被委派财务人员与子公司主管领导之间是行政隶属关系，同时拥有独立业务权力，子公司其他非委派财务人员的人事与工资关系、福利待遇等均体现在子公司。

二、财务委派人员的主要职责

在财务管理方面，制定子公司的预算，制定子公司的资金计划。对子公司的资金、资产进行管理，从而加快资金、资产的运转，以提高资金、资产的使用效率。对子公司的成本、费用进行管理，控制成本费用支出，提高效益。对子公司的经济业务活动进行分析决策。

在财务监督方面，完善会计监督机制，依法组织开展会计核算和会计监督，提高基础管理水平，支持所在单位其他会计人员依法行使职权。

监督和参加所在单位资产营运、财务收支活动和执行国家及公司财经纪律情况，并对所在单位对外报送财务报告的真实性、完整性以及严重违反国家财经纪律的行为承担相应责任。

定期向委派部门报告所在单位财务收支情况、重大经营管理和违法、违纪事项。

三、财务委派人员的考核与评价

1、考评机构

集团总经理办公会是考核的领导机构，集团综合管理部是考核的组织机构，集团财务产权部和子公司总经理是财务委派人员的考核主体。

2、考评对象

所有财务委派人员。

3、考评内容

任务绩效指标：包括关键业绩指标（定量）、工作目标设定指标（定性）、否定性指标，不同的考核指标权重不同。

4、考评周期

财务负责人进行年度考核，一般财务人员实行季度考核和年度考核。

5、考评方式

综合管理部下发考评表格，相应考评主体进行打分，汇总后形成综合的考评分数。

财务管控的财务人员管理，形式多样，笔者经历过几个典型极端的案例，其中之一所有子公司人员均为外派，或者即使不是外派的也将当地的财务人员划归总部，总部管理，可以凌驾于子公司老总之上，当然这个之上就是完全独立的意思，确实资金的集中管理是管理的很到位；另一个是名义上是大的公司外派，但是由于在京总部的人员均不愿意去其他西北、东北等地，于是也就颁布一纸空文而已。策反当地的财务人员身份转为总部，还不愿意，（很多为刚刚合并、兼并重组的），但是，每年的财务指标还是完成不错，只是在投资方面是狮子大开口，与总部战略的总体方向有点相左，最后，还是通过轮换来达到目的。对于效果来说，各有益处。当地的财务人员可以很好的与地方进行沟通，协调，事务处理的很痛快。

在中国，人员的处理更多的是一种艺术，财务人员的处理是在一定的体系与制度下艺术的处理。