，而且必须找原因，否则不知道问题出在哪里就无法提升。但“原因不能成为完不成指标的借口！”否则业绩导向势必大打折扣。而对于合作，“前提一定是要分工明确！也就是该当前锋就是前锋，该守门就要守好。”通过清晰的考核和团队激励的导向性，来实现团队的共同目标。“越不清晰，越没法合作，越清晰，越容易合作，这是我们的一个哲学。”他特别强调。

　　高情商的领队什么样

　　23年前，年轻的中国小伙曹玮进入施耐德电气的合资企业天津梅兰日兰，从工程师做起，一步步从经理助理、销售经理，做到副总经理。12年前，他已升任施耐德电气中国公司配电电气产品部总监，到2004年，出任工业/民用建筑市场销售部总监。4年后，升任施耐德电气中国副总裁，全面负责配电电气事业部。

　　20多年的职业生涯，一步步升迁，从负责小团队到带领大团队，曹玮承认，他也曾是个低情商的部门主管。“完全业务导向，不太关注人。”他回忆说。

　　那是1999年左右，曹玮刚从梅兰日兰进入施耐德中国区，公司正在经历从区域型向交叉矩阵式组织结构的调整，曹玮突然发现，自己主管下的业务，居然有那么多岗位没有合适的人做。而对于公司新的变化，他自己虽然很快适应了，但不少高级经理仍止步于原地。大换血显然是不现实的，新人一时也接替不上，这使得曹玮开始明白，对人的关注和培养是多重要。“后面的十年里，我的最大的变化就是关注业务，更关注人。”他说。在他看来，这也是高情商领导的特征之一。

　　也正因此，曹玮格外强调员工的素质和能力的成长。事实上，他所带领的配电事业部在施耐德内部被誉为“黄埔军校”，不但常常把培养的人才贡献到其他部门去，而且一旦有员工离职创业，也总能得到他的鼓励。“如果你五年前进公司的时候，是一个销售业务，五年后还是做销售，其他方面没有长进的话，这是一个失败。”他说。

　　这个看上去很北方的男人，在关怀下属方面却做得极其细致，而更让下属喜欢的，还有真诚、激情，以及公正、负责。

　　“什么是高情商，你要真诚，其实这个领导是虚情假意还是真正地关心这个业务，员工都看得出来。大家所希望的，无非是你能够说实话，能够真诚地、公平地、公正地去对待下属。”曹玮说。

　　“鞋子论”

　　高情商不仅体现在对下上，对上亦然。作为企业一个部门的负责人，难免充当“夹心饼干”，在为下属争取资源和上级之间煞费心思。曹玮不像一般主管那般痛苦。“没关系，夹心饼干里面的芯是最甜的。”他大笑着说。因为他有自己的“鞋子论”。

　　“鞋子论”，即：你要穿他(上级)的鞋子，同时你要准备好一双鞋子，他能穿得进去。也就是说，你想从上级那里要资源，就要先穿上他的鞋，站在他的角度来考虑。比如：你要求的预算过高，甚至超出上级能拿到的预算，那就根本不可能。同时，你也要给他一双鞋，要合脚，合脚既非妥协又非折中，而是——将眼光向外，让市场和客户说话。

　　“不光对上，对下也一样，只要这样做，你都会找到合适的鞋给他们。”曹玮说，“一方面要站在他们的立场体谅他们的难处，同时要找到让他们接受的理由，这个理由不是来自你自己，而是外面的客户。”

　　在向配电部各个地区负责人分配业务指标的时候，曹玮就常常用这个办法。所有地区都不希望负荷太重，怎样制定每个地区的增长任务，而又使大家认为公正而心服口服呢？很简单，和该地区的外部经济增长挂钩，和该地区的投入挂钩。甲地已经有50个客户，乙地才刚两个，那么甲地的销售额就要高一些，但增长率可以低；而乙地的销售增长率就需要高一些，但绝对数要求不高。

　　“你有一个市场的调查了解，把客户和市场的情况拿出来，这时候你就给了他一双他必须要接的鞋。”曹玮说。

　　一个团队的整体战斗力，就蕴藏于这种种点滴间。