王学宏 王发胜

中国石油润滑油公司是中国石油天然气股份有限公司下属的润滑油产、研、销一体化的专业子公司，按照中石油业务持续重组战略，为了实现润滑脂快速发展和油脂协同发展战略，于2008年8月与无锡一家民营企业无锡高润杰化学有限公司合资成立——无锡中石油润滑脂有限公司，这是中国石油第一个与民营企业合资的资本运营项目。

无锡中石油润滑脂有限公司是一个世界500强的特大型国有控股企业与一个地方小型民营企业合资诞生的，股东双方在企业规模、企业性质、企业文化、管理理念、管理模式、管理手段上都存在着巨大的差异。合资公司在发展过程中遇到了各种各样的考验，由于合资企业的CFO在企业内部管理中的关键角色，注定要发挥重要的作用，促使合资企业始终向正确的方向前进，最终实现合资公司成立之初的宏伟目标，实现1+1>2甚至1+1=∞的目标。

现以笔者在合资公司担任CFO两年的工作经验，就如何做好合资公司的财务总监，谈谈个人的体会。

一、要认真研究驾驭合资公司的方法及特点

1．研究

一是研究你合资的对象。作为合资公司的CFO，首先要研究合资对象的特点，特别是CEO的特点，掌握他的特点和需求，方能制定正确的策略。其次要了解合资方的历史沿革、管理风格、企业特点等等。通过研究，理清管理的重点和思路，有的放矢，做到管理有效，抓主要矛盾。二是研究你身处的客观环境。新成立的合资公司由于受双方利益和企业文化差异的影响，与原来母公司的工作环境有很大的不同，首先要认真研究你身处的客观环境和条件，面对现实制定切实有效和可行的工作方向、方法，往合资目标方向努力。三是研究和你共事且有影响力的人。合资公司从公司治理架构和人事配备上往往存在牵制作用，以保证公司权力平衡。作为合资公司CFO，往往要与对方的CEO或其他高级管理人员共事，组成新的团队。一定要研究对合资企业有重大影响力的合作者，发现和研究如何相处有利于推进管理目标。

2．融合

一是企业文化理念融合。企业文化的融合是第一位的，合资前无论多么了解也代替不了合资后的“共同生活“，许多国际间企业合资并购失败就是因为企业文化融合失败所导致。合资企业就像男女先结婚后恋爱一样，婚前一个喜欢吃甜的，另一个也许喜欢吃辣的，开始生活习惯不一样，经过磨合后越来越接近，所以互相融合是确保合资公司成功的关键。二是管理模式融合。每一个知名的企业都有自己的管理风格和特点，合资企业一般是两个或两个以上企业的混合体，管理模式因企业规模、文化、性质等不同而不同，没有绝对的优劣之分，合资企业要抛开模式争论，消化吸收和建立适合自己的管理模式，将双方原有的管理模式融合好，才能有效避免矛盾和冲突。三是人际关系性格特点等其他方面的融合：（1）不熟悉到熟悉；（2）不适应到适应；（3）不习惯到习惯；（4）建立新的工作关系和人际关系。

3．沟通

沟通是消除猜疑和减少障碍的最有效方法。由于文化的差异，合资双方遇到分歧是正常的、必然的，如果双方不及时沟通，容易引发猜疑和缺乏信任，积累下去必然导致难以弥补的分歧和合资的稳定。解决和化解分歧最有效的方法是沟通，通过共同了解彼此的立场，然后求同存异，逐步化解和解决分歧，达成共识。要及时解决合作过程中哪怕最微小的分歧，通过沟通将分歧和矛盾解决在萌芽状态。

4．求同

先求同存异，然后存同去异。合资双方首先要寻找共同点，多找共同点，求大同存小异，然后再逐步减少差异。就像夫妻双方不能一直同床异梦，那样迟早要离婚的。

5．引导

共同利益是合资公司的根本，资产保值增值是股东双方的利益根本。在企业运营过程中，要把双方的注意力引导到企业的发展和经营目标上来，要尽量避免权力和短期的利益矛盾，在任何时期都要确保目标的一致性。

二、要充分发挥财务管理在企业经营中的作用，奠定CFO的独特地位

1．提高财务管理在公司的地位和影响力

先有作为然后有地位，要充分发挥财务人员的管理和监督作用，提高财务管理在企业经营中的地位。首先要充分发挥财务管理在企业运营过程的作用，财务管理及财务人员的地位是干出来的。

财务人员的影响力不能只限于财务内部，要影响到生产经营的各个环节，从企业最微小的前沿到高层决策，都要借助财务的参与和贡献。

2．树立财务信息、监督、建议的权威

财务管理的第一职能是提供财务信息和会计核算，财务信息是否及时准确、财务建议是否有利于企业正确决策、财务监督是否准确有效，是树立财务权威、体现财务水平的最好方式，只有财务信息的质量、财务管理参与决策和监督的质量让公司上下认可和信服，公司才能对财务管理有信心，然后财务才有威信。

3．发挥财务管理的参谋、指导作用和决策作用

财务管理要有前瞻性，只有超前认识、超前反映、超前预测，才能发挥对企业管理、决策的参谋和监督作用。财务管理的第二职能是管理会计，财务要通过财务信息分析对企业各项业务、财务状况趋势进行超前分析预测、超前反映，从而帮助企业超前决策。

4．全方位全过程延伸财务管理

财务的管理对象是资金和物质，资金和物质存在于企业生产经营的各个地方和各个环节。财务通过管钱、管物，最有效的配置企业控制的各种资源（内外部资源），追求最大的经济效益，从而将财务管理延伸到各个地方及各个环节，真正实现对企业全过程的管理和监督。

三、要学会管理的艺术，以柔性处理严谨刚性的工作

财务管理是一项严谨认真的工作，原则性强灵活性差，由于合资公司的特殊性，CFO学会和掌握管理的艺术，会在管理工作中起到作用，从而化解矛盾，有利于工作的开展。

1．公平公正，赢得尊敬

公平公正才能有威信。合资公司人员组成丰富复杂，有来自于股东双方的人员以及招聘进入的人员。无论是作为哪一方股东派出的CFO，在处理公司业务上，不能掺杂原母公司的情感，要对企业员工一视同仁，公平公正处理一切涉及员工利益的事项，赢得大家的尊敬。

2．关心员工，赢得人心

员工的支持是事业的基础，完成目标要靠团队的力量。凝聚团队的最有效办法就是关心你的下属，从生活上、工作上、事业发展上真心的关心他们，激发他们的热情和斗志，从而赢得人心，引导团队实现目标。

3．思路超前，引领方向

作为一个企业的CFO，领导着财务团队和参与公司重大决策，所以必须具备提前发现问题、提前估计问题、提前解决问题的能力。

4．把握时机，推进管理

作为企业的CFO在推动公司新的管理工作前，必须思考时机是否成熟。很多管理想法是正确的，愿望也是好的，但是推行的结果却是失败或无法达到预期的效果，很多情况下往往是时机的把握不当。

5．凝聚共识，减少阻力

合资企业由于企业文化和管理理念的差异，在经营决策的过程中，管理层团队中往往会有不同的意见，CFO一定要在决策前充分发挥沟通、解释和协调工作，合力越大越省力，要力争让所有参与决策的人形成共识，意见一致将会大大提高决策的执行效率和效果。

6．刚柔相济，柔能克刚；以刚对刚，两败俱伤

为了达成目标，该硬的要硬，该软的要软，原则问题硬到底，方式方法好商量。作为合资企业的CFO，不能损害任何一方股东的利益，同时要执行国家的财经法律法规，当合资公司经营中损害一方股东利益或者违反国家法律法规时，要坚持原则，但在实现企业管理目标的方法方式上可以柔性处理。

四、要抓好财务管理的核心—资源配置

1．计划是灵魂

现在大企业都会制定年度财务计划和各项业务计划，这些计划的制定就是企业资源的配置计划。财务预算就是企业各项业务计划和资源配置计划以资金化形式的体现，合资企业的CFO要以全面预算为基础，以资金计划为手段，提高各项计划准确率，促进各项业务计划与财务预算、资金计划紧密衔接，提高各项资源的周转效率，最终提高资金周转率和企业的投资回报。

2．资金是血液

一个企业的资金分布和资金周转能反映出企业的健康水平。资金既是财务管理的对象，也是财务管理的手段，紧紧抓住资金管理这个重点，在保障资金安全前提下提高资金使用和周转效率，最终会提高企业的投资回报。

3．存货是核心

大部分的CFO习惯性地重点关注资金，其实以实物形式存在的存货往往是企业占用的最大分额的资产，如何有效管理好这部分资产才是企业的核心。存货的数量是否合理、结构是否匹配关系到企业资源的配置效果，存货周转率是反映企业资源分配效率的重要标志。一个企业管理的好坏，往往看看该企业的存货就知道了，一个管理不好的公司往往是存货数量很大，而可供销售的产品却很少。

4．成本是重点

作为企业的CFO，从内部管理上来说，控制和降低成本是重要的任务之一，正是由于企业不断地追求降低成本，以提升产品竞争力和创造企业效益，才使得很多原本高昂的产品惠及广大的消费者。一个企业产品的竞争力体现在质量和价格上，在产品同质化的今天，产品成本的高低很大程度上决定了企业产品的市场竞争力。

5．制度是保证

企业是以一个组织形式存在的，而一个良好的组织要靠完善的制度来保证其运转。作为CFO侧重于内部管理的职责，建立完善的财务制度及内部控制体系，进而通过强化执行来保证管理目标的实现。

根据在合资管理经验，笔者认为合资公司顺利发展和能否取得成功的关键在于：“利益是根本，互信是基础，理解是关键，融合要渐进，优势要保持”。