关于优化库存管理的思考

——浅谈润滑油公司的库存管理

孙艳波 韩勇浩 徐 文

库存管理是企业生产经营的重要环节，也是价值链的重要组成部分。加强对库存现状的分析，优化库存结构，对提升企业运营管理水平和经济效益意义重大。

上世纪90年代末开始，中国已成为全球第二大润滑油市场。2010年我国润滑油实际需求总量660万吨，同比增长8%。2011年全国润滑油实际消费量达690万吨，微增4.5%。

需求的增长刺激了润滑油产能和进口的迅速增长，润滑油市场的竞争变得更加激烈。国外各主要石油公司以及中石油和中石化润滑油公司都在不断扩大产能，增设中心库，增大库存，加快对市场的保障，以提高市场占有率。而在市场扩展的过程中，库存积压所引起的财务费用上升、运营效率下降也日益突出。

如何降低产品的生产和仓储、配送成本，以获得成本竞争优势；如何优化库存结构，优化库存布局，提高物流保障速度，这已经成为各润滑油企业必须要迫切解决的管理问题。

目前，无论是国外品牌还是国内品牌，都在争取最大的市场份额，润滑油市场竞争激烈，润滑油公司的生存面临极大的压力，在价格波动不大的情况下，每个企业都建立了向管理要效益的基本思路。润滑油产品的特点是品种多、批量小、布局广、客户分散、市场波动频繁，产品库存庞大、繁杂。因此，如何优化润滑油的库存管理、加快产品周转，降低运营成本和财务费用，提高企业效益，是需要我们深入思考的课题。

一、库存管理现状及存在的问题

（一）库存管理现状

为缩短物流供应时间，及时快捷地满足市场需求，中国石油润滑油公司建立了以“三圈两辅一区”（三圈两辅一区是指东北圈、华东圈、西北圈、成都厂、北京厂、新疆区）为核心的物流体系，以生产厂和各中心库为辐射中心，加快对周边市场的配送。

目前，全公司有12个生产厂和20多个中心库，分布于全国各地，形成了庞大的物流供应网络和仓储布局。

（二）库存管理存在的问题

1．基础油供应与需求不完全匹配，造成部分基础油利用率低，形成库存积压

润滑油公司的基础油资源是主要依托于石化企业，由于石化企业提供的资源与润滑油公司的基础油需求不匹配，不能够完全满足润滑油生产所需，使供应与需求在一定程度上造成脱节。这种基础油资源的不均衡和结构的不合理，导致基础油库存居高不下。

2．成品油库存结构不尽合理，部分库存产品周转慢，活跃度低，造成库存积压和折价处理损失

2009-2012年，公司每年积压的超过两年期的产品4000吨以上，折价损失超过800万元。

二、库存优化管理的思考

（一）基础油采购应建立上下游协调机制，避免出现积压现象

截止2012年8月末，润滑油公司基础油库存达到33万吨，占整个存货库存的50%。1-8月份的基础油库存始终保持在33万吨左右。其中Ⅰ类基础油MVI150、Ⅰ类基础油MVI300、Ⅰ类基础油HVI150、Ⅰ类基础油HVI200、Ⅱ类基础油HVIP5、Ⅲ类基础油VHVI4、Ⅲ类基础油VHVI6等品种的库存还在不断增加。可以看出由于基础油供给不均衡，不匹配，造成基础油库存居高不下。

针对目前这种状况，急需建立一套中石油内部两个板块主体之间的定期协商机制（每季度一次）和石化公司与润滑油公司之间沟通渠道（每月一次），在保证炼厂后路畅通的同时给润滑油公司提供结构合理的基础油资源，从而生产出更多适销对路的产品，有效降低库存，不断提高润滑油的市场份额和核心竞争力。

（二）加强产销衔接，提高计划准确率

1．提高销售计划准确率，从源头上控制不合理库存

销售计划的准确与否决定着企业资源的配置效率。销售是企业的龙头，企业物资采购和生产组织都围绕销售计划来进行。润滑油公司原材料采购、生产组织和产品销售存在距离远、范围广、品种多、链条长的特点，存货周转周期相对较长，对销售计划的准确性提出了更高的要求，一旦销售计划不准确，按照销售计划采购的原材料、生产的产成品都会以存货的形式沉淀下来，导致高位库存，增加资金占用成本，降低公司的竞争力。

销售计划的准确率不仅要求产销总量上平衡，还要求品种结构上保持一致。只有原材料品种结构与生产需要保持一致、库存产成品结构与市场需求保持一致，才能减少存货数量，提高存货周转率，进而提高资金周转率。

销售计划和生产计划虽然总量一致，但是由于品种结构的不一致，同样会产生不合理库存。当销售计划与生产计划准确率越高，上面两个圆圈重合度就越高，因计划准确率差异导致的缺货和存货（产成品）沉淀就越少，反之，不合理库存占用会增大。

因此，应建立一套完善的销售计划管理机制，强化对销售渠道的掌控，为生产和库存储备提供科学依据。一是确定销售分公司与用户年度框架协议；二是按季度分解年度销售计划（2：3：3：2）；三是按月度计划完成情况给予不同折扣；四是建立客户终端系统，加强信息沟通，引导客户有计划消费；五是以销售订单（计划）为主线，形成生产、采购、物流联动的高效机制（附需求与生产和库存匹配表）；六是以销售订单为导向建立mrp体系，指导原材料的采购和库存。

2．确定合理的存货形态，优化库存管理

润滑油产品主要的原材料是基础油，以基础油形态保存可以使产品质量更稳定，成本更低，以成品油形态保存可以使供需更及时灵活。

润滑油产品以原材料形态保存则存货质量较稳定，如果将其加工成为产成品保管，存放时间长反而容易影响产品质量的稳定性。

润滑油产品从仓储成本和包装成本来看，存货以原材料的形态保存比较合理。因为原材料基础油保存在油罐中，如果将基础油加工成产成品的话，就会使油罐空置，反而增加了产成品的仓储成本；另一方面，产成品需要独立的包装物，如果放置时间长包装容易破损、腐蚀，进一步增加库存成本。

市场需求千变万化，企业要根据客户的需求生产适销对路的产品，每个客户的需求不同，而原材料具有宽生产的特点，可以具有一对多的灵活性，所以我们根据产品生产周期、需求批量、需求频次进行分类管理。对于生产周期较短、产销量大、产能充足的产成品而言，可以存储原材料，根据销售需要随时生产，转换存货形态；对于生产周期长、销量少的产品，尽可能以产成品储备，根据订单再分装成各种规格，即可以实现快速保障，又可减少积压风险。

（三）统一招标和采购，整体配送，降低库存成本

润滑油公司生产分散，部分采购物资有同质性，如添加剂、包装物等，如果各个生产厂自行采购，一是没有价格优势，二是增加了库存成本。在润滑油公司物资采购集中管理制度下，通过统一采购计划、统一采购招标、统一供应配置，减少单个储备数量，降低整体库存量，提高资金使用效率。对于就近供应的物资，如包装物通过集中采购优势与供应商谈判，实行按需供应，按使用量结算，实现公司零库存。

对于标签和个别添加剂远距离采购，无法实行零库存管理的，每月要求各厂提报原材料报表，对于积压的原材料要在全公司范围内进行调剂，物尽其用，减少积压损失。

（四）仓储规划、建设、运行统一管理，科学调整仓储布局、统筹协调产品配置，提高配送效率，降低库存成本

仓储统一管理，有利于提高库房利用效率，提高库存产品周转，降低库存成本。

一是按照区域进行仓库分类，区域内为厂库和区域外设置仓储中心库。仓储库配送区域为500公里。大订单（10吨以上）以厂库直发为主，小订单、超出厂库合理配送区域的，以区域所属中心库配送为主。

二是中心库的布局要合理，库存规模、数量、品种与所辐射区域市场需求一致（以500公里为辐射范围，区域年销售达到10000吨以上，建立中心库）。在厂库配送半径达不到的区域设置中心库。

三是加强异地库房之间的调剂，根据地区需求的变化，可以适时调整发货地点，以调整各库库存结构。对需求量小、需求不确定的C类产品集中在少数库区（以厂库为主），多点配送，避免由于储存点多，而出现地区性缺货和地区性积压的双重矛盾。

（五）实行产品ABC分类，对润滑油产品进行定额管理，优化库存

库存结构不合理导致需求与库存不匹配。这种结构性的不合理既影响了物流配送效率又造成产品的积压和库容的低效运行。因此，需要对库存产品的结构进行ABC分类。

1．ABC分类

具体做法为根据历年销量、增长趋势、生产周期、产品活跃度（在一年当中有需求订单的月份数）以及季节影响等因素，对库存物资进行分类。原则上，对年销量大于500吨的大包装、大于200吨的中小包装，确定为A类，约占总销量的70%；对年销量小于200吨大于50吨的中小包装确定为B类；对年销量小于50吨的小包装确定为C类。中心库主要储存对A类、B类产品，C类产品采取见订单生产的方式，在中心库少存，或者不存。

ABC分类管理根据生产厂规模的大小，库房规模及辐射半径等因素再进行调整。并根据促销政策、市场变化等情况每月进行维护。同时借助信息系统平台，提前设定每个品种的安全库存，当低于安全库存，自动显示红色进行预警。

该分类法在兰州厂、华东厂等主要生产厂已经进行了应用，并且取得了显著效果。A类产品的保障能力提高了5天左右，计划完成率达到98%以上；C类产品的积压得到了有效控制，逐月降低。特别是公司统一进行中心库流向规划和C类产品调剂后，积压库存的消化明显，预计2012年下降1000吨左右。

2．制定库存定额

润滑油公司根据近几年的各区域产品的生产周期，发运周期以及实际销售数量等资料进行测算，制定出合理库存量。对补仓采取预警值的管理办法，即当库存量下降到预警值时进行补仓，补库计划根据市场需求和现有的库存量来确定，同时考虑库存中的待发量和在途量。这样，则对入库计划的准确性提出了更高的要求。

由于润滑油公司产销研一体化的特殊性，生产部门根据市场需求制定生产计划，销售部门制定库存商品储备定额，同时确定补货点、补货量，并对产生的产品积压负责。在销售部门密切注意和分析市场需求的情况下，生产部门提前制定生产计划或供货计划，在既定方向不变的情况下做出适当调整。这种适应供需双方的定额管理模式，可以促进企业有目的的完成企业阶段化生产经营，为市场提供充足供应，同时减少库存积压，实现供需平衡。

三、考核

（一）建立合理考核机制

目前润滑油公司还没有建立起一套比较完整合理的库存考核管理办法，只是简单的以各生产厂、销售公司和控股单位近3年的库存周转情况作为参考，实行分地区分公司的库存周转率（天）考核，方式简单，矛盾突出，合理性差。因此，建立高效、完整、合理的库存考核机制已经刻不容缓。为此，思考建立一套平衡计分卡模式的定量、定性指标积分考核体系，作为未来润滑油公司库存考核的前瞻。

1．确立考核对象

将润滑油公司机关及所有下属单位的计划、采购、财务、销售、物流等部门作为库存考核的对象。

2．针对不同的库存考核对象建立不同的定量定性指标

例如库存周转率、采购商品损失率、年计划和月计划执行准确率、库存产成品损失率客户满意情况（库存管理方面）、产品库龄情况、订单执行准确率和仓储中心库存周转率等。

3．建立标准分值体系

由于润滑油公司各下属公司比较分散，遍布全国各地。每个生产厂、销售公司、控股单位都有鲜明的地域特点，原料性质和市场容量差异性大，因此，每项指标的分值在整个指标体系的权重，对考核的准确性和合理性至关重要。

（二）明确考核目标

加强润滑油公司的库存管理工作，减少资金占用，确保库存物资的数量和结构合理完整。

四、关于未来库存管理的思考

在未来的库存管理工作中，要持续改进ERP功能，充分利用ERP平台的资源共享，建立涵盖润滑油公司的库存管理数据模型，实现完全定额化管理、库存自动预警、模式化考核机制。