阳煤集团加速推进煤炭资源整合的实践与思考

段瑞芳

一、抓住战略机遇，调整发展布局

为了给资源枯竭的四矿谋求接替矿井、安置富余人员，2000年，阳煤集团牛刀初试，果敢迈出了兼并重组地方煤矿工作的第一步——兼并山西省寿阳县黄丹沟煤矿（即今天的开元公司）。

2007年，山西省委、省政府高瞻远瞩，做出了煤炭资源整合、煤矿兼并重组的重大战略部署。对阳煤集团而言，无疑是一次解决企业煤炭产业发展后劲不足，实现可持续、转型跨越发展的重大机遇。阳煤集团敏锐地抓住这一战略机遇，着眼从根本上改变阳煤集团在全省和煤炭行业的竞争地位，明确提出“突出主业、强煤强化、开疆拓土、跨越发展、调整布局、优化结构、放活辅业、多元发展”的发展战略和“五年千亿”的战略目标。

二、组建专业班底，竭力攻城略地

2007年底，阳煤集团成立专门负责阳煤集团组织协调联营兼并地方中小煤矿的管理机构——天安能源投资有限责任公司。此后，一是组织一班人马风雨兼程奔赴全省七市二十八个县区以及内蒙古、新疆等地的200余座煤矿展开大规模的调查摸底工作，为有效选择兼并目标提供了第一手资料；二是组织协调机关业务部室和基层相关单位对目标矿开展尽职调查。四年中，参加尽职调查人员达2000余人次；撰写尽职调查报告200多篇300余万字，为阳煤集团提供了科学详实的决策依据；三是聘用审计和评估机构对目标矿进行审计和评估工作；四是交易洽谈、合作签约。凭着对企业的赤诚之心和高度负责的精神，凭着坚忍不拔的毅力，以董事长李彦璧为首的天安公司一班人，攻破了一个又一个堡垒，破解了一个又一个难题，最终使谈判桌上唇枪舌剑的对手，成为牵手合作的伙伴。

三、严格把握程序，规范有序推进

煤炭资源整合、煤矿兼并重组，涉及敏感问题多，利益冲突大，情况错综复杂，且政策性很强，稍有不慎就会出现这样或那样的问题。面对艰难、复杂、繁重的工作，阳煤人始终保持了清醒的政治头脑。一是严格按程序办事。整合重组过程中，阳煤集团逐步总结完善了调查摸底确定兼并目标、签订合作框架协议、集体评审决策、资产移交全面接受等12道工作程序。这12道程序环环紧扣，构成了一个完整的工作流程图。二是严格把关。为了全面准确了解和掌握被兼并矿的资源、资产和财务等方面的情况，阳煤集团成立了经济技术专家评审委员会、资源审核委员会和资产评审专家委员会，分别对尽职调查报告、资源储量和摊销以及对审计、评估报告进行评审论证和核准。三个专家委员会以严谨、认真、科学、负责的态度，对每一份尽职调查报告，每一个矿的资源储量和审计评估报告进行把关，有效保证了被整合矿情况资料的完整和真实。三是坚持集体决策。每一个项目都要形成议案上董事会、党委会、经理层联席会议集体研究、公开决策，并形成会议纪要，指导整合工作。四是严格按政策办事。阳煤集团兼并重组工作的每一步，都严格按省政府和省整合办公室下发的规定、指令、政策办事，在重大原则和重大政策上不越雷池一步，特别是在资源补偿、资产交易上严格执行评估规则和省政府有关文件，保证了每一份协议定价的政策性、法律的严肃性以及真实可靠性。

四、强化资本运作，引进合作伙伴

大规模的兼并重组需要大量的资金做支撑。阳煤集团审时度势，及时引进北京中冶、江苏沙钢、华能国际、中国信达等战略投资者，相继成立了阳煤天誉、阳煤沙钢、阳煤华能、国阳天泰等四个实体性投资公司，引进资金22.09亿元，加上阳煤集团注入的资金，四个投资公司共筹集资金46亿元，及时保证了兼并重组的资金需求。战略投资者的引进、多元投资公司的成立、资本的有效运作，不仅使阳煤集团与国内知名大集团建立了长期的战略伙伴关系，而且有效地降低了并购成本和投资风险，同时也提高了阳煤集团在兼并重组工作中的形象和信誉度，为股份制煤矿的规范运作奠定了良好基础。

五、紧抓证照办理，确保项目启动

交易协议签订后，没有证照，兼并煤矿也难以启动。为此，阳煤集团紧紧抓住省政府开通的办证绿色通道机会，由天安投资公司和项目前期管理部牵头组织区域公司和有关各矿，确定专人，住在省城盯着办理，并建立了日报制度，对疑难问题及时协调。因此，在较短的时间内完成了资源坐标的核实、公司章程、股东会决议等基础资料，顺利办理了近30个矿的名称预核准并领取了采矿许可证，部分矿完成工商注册，领取了营业执照，为后期顺利开展工作创造了条件。

六、规范股权管理，完善运行机制

2009年初，根据兼并重组煤矿的实际，阳煤集团在“三会”上明确提出要加强股份制煤矿的股权管理，规范阳煤集团对股份制煤矿的投资行为，完善法人治理结构，协调解决运行过程中股权管理的相关问题，保证出资人的资金安全，保证国有资产的保值增值。此后，天安投资公司及时对46个股份制煤矿的股权管理工作进行详细的调查摸底，制定下发了《阳煤集团股份制煤矿管理暂行办法》，就煤矿股权管理的原则、范围、内容、方法、要求和考核监督作出了明确的规定，特别是股权管理内容方面，对股份制煤矿的投资、设立、资金筹措、法人治理结构的运行、日常管理的规则、投资收益的分配，以及相关资料报表的报送、档案管理等都作出了具体规定，为开展煤矿股权管理制定了基本框架。在此基础上，分别对每个煤矿建立了包括从最初的合作框架协议、尽职调查、资产评估报告、上下行文、各种证件到法人治理结构运行、经营情况、投资回报及利润分配情况报表等13个方面26项具体内容在内的基础档案，并建立了初步的报表制度。同时根据股份制煤矿法人治理结构中存在的问题和阳煤集团董事会的决议及时履行完善法人治理结构的有关程序，并协调这些煤矿按规定召开相关会议，督促股份制煤矿逐步走上规范运行的轨道。针对个别煤矿股东在合作过程中存在的矛盾和纠纷影响公司正常运作的情况，开展股东事务处理和股东关系协调等工作，为处理股东事务积累了一些经验。

七、发挥特色优势，开展地企协作

2008年，在兼并目标矿各项工作稳步开展的同时，阳煤集团先后与吕梁市中阳县，阳泉市盂县、平定县合作，选派60余名具有中级以上专业技术职称的工程技术人员，历时3个月对近80座煤矿进行系统的安全技术和管理的调研以及技术咨询等工作。这次规模大、时间长、系统性强的安全技术管理咨询服务工作，不仅总结了地方煤矿在安全技术管理方面的经验，更主要的是，专家们以认真负责、严谨科学的态度，系统地分析并详细指出了这些煤矿存在的问题，并有针对性地提出整改建议，形成了80余万字的中阳县、盂县、平定县煤矿“专家会诊报告汇编”。这次“会诊”不仅受到了相关煤矿的诚恳欢迎和心悦诚服的认可，而且也受到了地方政府的高度评价。

八、资源整合硕果丰，总结经验再提升

1．通过几年大规模的煤炭资源整合、煤矿兼并重组，阳煤集团煤炭主业实现了历史性跨越：煤炭主业分布地域空前拓展，由2007年以前的2市4县发展到目前的6个地市15个县区，覆盖了全省大部分产煤县，进一步提升了企业知名度和影响力；煤矿数量由17个增加到45个，新增加28个，数量实现了翻番：煤炭储量由原来的60亿吨增加到168亿吨，储量净增加100亿吨以上，为企业的可持续发展奠定了可靠的基础；煤炭产业规划产能由5360万吨增加到8000万吨以上，为“十二五”期间实现亿吨产能目标搭建了框架，从整体上提升了企业核心竞争力。

2．经验体会十分深刻，需牢牢记住和发扬。首先，山西省委、省政府关于煤炭资源整合、煤矿兼并重组的重大决策，为阳煤集团开展工作指明了方向。第二，阳煤集团的正确决策和强有力的领导为兼并重组工作提供了坚强的后盾。兼并重组利益冲突多、工作难度大、前进中的阻力频繁，阳煤集团及时总结经验教训，准确判断和把握形势，有力地推动了工作。第三，整合团队默契合作，互补共事，稳步推进，彰显了阳煤人求真、务实、严谨、忠诚的工作态度和精神风貌。第四，严肃的工作纪律、严密的工作程序、严格的监督机制为廉洁整合提供了纪律保证。

3．存在问题不容忽视，需努力克服和改进。第一，大规模的兼并整合工作开始时，由于对政策研究不够，对兼并整合的发展态势把握不准，外面信息的掌握不够及时，工作中缺乏经验，因而谨慎有余，创新不够，失去了对个别目标矿的兼并机会，延缓了整合工作进度。第二，重组整合的煤矿多是多元投资的股份制煤矿，由于经验不足，“穿新鞋走老路”的问题比较突出，个别公司出现了以经理层的意见代替董事会的决策、以董事会代替股东会等错误的做法。第三，股权管理是个新事物，这方面的工作我们才刚刚起步，无论在理论上还是实践上阳煤人的知识储备不足，对一些问题研究的还很不够。第四，思想还不够解放，走出去的路子还不够宽，目前仅限于省内兼并，省外刚起步、海外资源占有与战略合作还是空白。第五，大量的专业人才、管理行家比较匮乏，高学历的人不愿意到煤矿的最基层积累经验提高能力，高能力的人又因为缺乏学历、技术职称，无法被放到更适合的管理岗位上进行锻炼，如何把培养人才、塑造人才作为真正的人才战略来谋划，是集团发展壮大必须要解决的一项重要且艰巨的任务。