以基层管理为抓手 推动企业高效协调发展

胡庆彬 王洋洋 王潇晶

长城钻探井下作业公司是从事钻井、压裂、试油、侧钻业务的工程技术企业，公司用工总量1743人（未包括海外雇员419人），固定资产原值7.06亿元，净值4.05亿元。有各类施工队伍51支，在地区、国内、国外三大市场各占三分之一。近年来，公司以大力实施基层管理提升工程为重点，提高基层管理水平，做实各项基础工作，提升市场竞争力，逐渐走向了高效协调发展之路。

一、推行精准工厂化管理，实施基层管理提升工程

1．以生产运行扁平化推行精准工厂化管理。坚持在扁平化管理体制下同步推进生产组织模式的扁平化，实现生产组织由公司调度室直达基层队。自去年以来，随着市场形势的好转、工作量的增加，如何加强生产管理、加快生产节奏，保障一线生产高效运行成为该公司面临的一项紧迫任务。通过认真分析基层生产组织现状，主要存在以下几方面问题：一是部分一线基层队生产组织缺乏计划性，生产信息报送不及时，工作安排随意性、临时性较强；二是生产衔接不畅，生产信息从基层队到项目部调度室到公司调度室存在滞后现象。有的一线项目部调度室各自为战，越过公司调度室直接向运输项目部和生产服务项目部两个二线单位要车辆、报计划，公司调度室不能统筹协调生产力资源；三是公司和项目部两级调度室有时仅仅充当生产信息“接收员”、“记录员”的角色，被动地等一线电话、等一线报表，不能主动走下基层了解生产实情，掌握生产动态，不能有针对性地下达指令、组织生产。对此，该公司提出了“建设以公司调度室为中心的强有力的生产组织系统”的工作目标和“职能强势、号令权威、管理规范、组织高效”的十六字工作方针。针对生产过程衔接不畅的实际，大胆改革生产组织模式，取消项目部一级调度，由公司调度室直接面向国内外市场基层队收集信息、指挥生产，每天的生产物资和运输车辆保障由公司调度室统一协调安排，实现了国内国外生产组织和资源配置的一体化、均衡化，有效提高了生产效率，缩短了生产等停时间，降低了生产运行成本。

2．以落实“一井一策”推动精准工厂化管理。坚持每天早晨由公司经理和分管生产、工程的副经理牵头召开的两个“一井一策”会雷打不动。一个是以生产组织为主要内容的“一井一策”会，另一个是以技术和井控为主要内容的“一井一策”会。对全公司国内市场所有在位施工井进行24小时动态跟踪“会诊”，及时落实精准技术措施，解决搬迁井、重点井、高危井和关键工序井的生产组织衔接、技术方案论证、安全井控措施等重要问题，及时为一线基层队生产施工提供决策支持，及时为一线基层队解决复杂情况和技术难题，保证了现场管理规范化、生产组织高效化、技术措施精准化。

3．以实施“四单”成本核算推动精准工厂化管理。坚持把财务管理贯穿到资金预算、资金投入、成本控制、单井效益分析、收入资金回笼的全过程。针对单井核算，根据每口井的施工工序和内部定额，确定口井目标成本，逐项分解到井队、班组、个人，并建立“单井成本卡”。对单井费用进行归集、汇总和对比分析，及时查找原因，提出改进措施，堵塞管理漏洞。针对单车核算，为每台生产用车建立“单车成本卡”，由司机保管，把每加一次油，每换一次件、每张过路过桥票、每月公里数等信息及时登记到单车成本卡上。月底汇总后每台车费用支出一目了然。如果同种车型、车况相差不大的车辆在油耗、修理等方面出现较大差异，管理人员就能及时发现，并可以通过横向对比，找出管理漏洞，及时完善制度，减少费用支出，提高经济效益。使工作效率大幅提高。针对单月成本核算，每月末通过A7系统、ERP系统、财务FMIS系统、 单井核算QQ群等形式，直接归集基层队成本员的单井卡、单车卡，汇总分析账面成本，形成月度单井单车完全成本，与目标成本分析比较。按照公司经营考核办法，如果基层队做到成本结余，即按结余额的20%进行口井效益奖金兑现，并把全公司所有完成井的成本节超情况、奖金兑现情况体现到次月的考核公报中，反馈到基层队，使每名员工都知道上月的奖金兑现情况。基层队在分配奖金时，会根据员工上岗情况进行公平发放，增强了员工的成本节约意识，真正实现了全员全要素降成本。通过“四单”成本核算，实现了财务管理由原来针对项目部向现在直接针对基层队的转变，实现了基层队由原来的“先干后算，只干不算”到“先算后干、既会干又会算”的转变。员工能够切实从节约成本上得到实惠，从而积极主动去算账，千方百计提速提质提效，使单井单队经济效益显著提升，精准成本管理成效凸显，为企业扭亏增盈发挥了重要作用。

二、提高一线基层队伍决策能力，狠抓基层管理工作

1．以转观念教育为“总开关”，提升员工思想素质。引导员工牢固树立“十种观念”。即自主解难题，自我谋发展，有条件要上，无条件也要上的创业观念；否定、肯定、再提升，不断挑战自我、提升业绩的创新观念；多劳多得、多效多得的分配观念；要解决、不要解释，要过得硬、不要过得去的责任观念；围绕上级决策开展工作，在完善中见成效的执行观念；唯旗是夺，勇争第一，爱岗爱企的荣誉观念；大处着眼、小处着手，成本优先的效益观念；准时、优质、高效、周到服务一线的服务观念；抓典型培养、抓培训提高、抓制度规范的建队观念；靠优质服务、特色技术、良好质量、一流队伍、优秀员工赢得市场的市场观念。

2．开展“双优”竞赛提高基层管理水平。开展了评选月度“优秀基层队长、优秀党支部书记”为主要内容的“双优”竞赛活动。在内容上，以基层建设考核细则为准，涵盖了生产经营、技术装备、HSE建设、党建政工等多方面内容。在方式上，实行一级对一级考核：每月先由各项目部对所属基层队进行自查打分，按基层队排名先后的60%比例自荐参评“双优”竞赛；然后由机关各科室于每月底到各基层队进行考核，依据考核分数以2∶3∶5比例评选一、二、三档“双优”队。在每月大生产会上，安排一至两个“双优”队介绍先进经验，公司领导为“双优”队颁发流动红旗和竞赛奖金。“双优”竞赛使基层干部自主管理、自主决策、自主提升基层建设水平的意识明显增强。主要表现为，遇到问题自己能够主动沟通协调，遇到困难自己主动想办法解决，等靠思想逐步消除。基层队班子的整体功能明显增强。

3．完善经营管理机制，激励基层优质创效。一是建立了以口井成本考核为主线的经营机制，通过实行单机单车成本核算和月清月结成本确认，实现了基层队口井奖金与口井成本挂钩，引导职工学会成本倒算，为井队搭建了公平竞争的平台；二是建立了基层建设和基础管理考核机制，以此作为员工收入的重要来源。将基层建设和基础管理工程两项考核进行整合，细化考核标准，建立千分制考核细则，实行月考核、月评比、月兑现，有效促进了基层管理水平的提升；三是建立了以工时考核为主线的奖金浮动分配机制，为员工创造了“凭贡献得回报”的舞台；四是建立了机关科室承包基层队工作机制，实现了机关人员与基层队同吃、同住、同劳动、共同研究解决问题，一方面改进了机关工作作风，另一方面也促进了基层问题的有效解决。同时，对各科室与承包井队挂钩实行“业绩考核”，打破机关人员收入分配上的“大锅钣”，提高了机关人员的责任意识。

三、加强重点领域管理创新，提升基层管理水平

1．在HSE管理方面：一是以体系推进为抓手，通过应用隐患消项整改圈闭、工作安全分析、交通“3ABC”管理等工具，杜绝了各类事故，实现了安全环保形势稳定；二是以重点风险防控为重心，强化“14+1”应急预案的演练和17项重点方案的落实，严格执行13项作业许可和“两书一表”，有效落实了属地责任，提高了安全管理的有效性和针对性；三是完善HSE绩效考核机制。以全员绩效考核为手段，设立过程考核与结果考核两套指标，实行一级考核一级，确保各项安全生产制度和措施的落实，促进了各级干部由“重视”向“重实”的转变。

2．物资管理方面：把规范计划管理、理顺计划流程，严格计划考核作为加强物资管理、保障生产顺利运行的关键环节，实行“三清、三定、三实、三关”。一是在物资信息掌握上做到“三清”；二是在物资计划报送上体现“三定”；三是在规范ERP运行上体现“三实”即保证ERP数据录入实，为制定物资计划提供准确依据；保证单井物资成本核算实，将ERP物资领料申请延伸到基层队，由各基层队材料员根据单井物资需求实际上报ERP领料申请单，实行三级审批执行，避免了盲目领料现象，降低了口井成本；保证月度物资成本核算实，每月由财务科负责与物资公司进行ERP出单后消耗核对，完成内部材料成本核算，保证月度物资成本结算准确；四是在过程管控上把好“三关”。协同做好集中采购，把好供应关。加强物资质量监控，把好检验关。加强重要物资管控，把好使用关。在油料管理上，针对生产现场用油，开展油料消耗写实，按区块、井型、工况进行现场测量，重新核定了单机、单车定额标准，使定额指标平均下幅了9%。针对车辆用油，利用GPS精确计核行车里程，使油料考核更加真实准确。今年一季度，实际油料消耗下降了5%以上。

3．设备管理方面：一是按钻机类型统一设备配套和现场摆放标准，实现了井队设备管理的标准化、规范化；二是建立设备“三定”制度，设备修理成本和维修时间大幅降低；针对员工不愿当机工的现象，将机工列入关键岗位，提高相应待遇，调动了设备管理人员的积极性；三是重点加强国外项目设备的运行保障。专门建立了国际项目晨报制度，及时解决设备运行出现的问题。严格按照计划修理和更新设备，每季度进行一次国内和各项目之间的设备情况网上会诊，及时消除隐患，确保各项目满日费运行。

通过提升基层管理，加强基础工作这个抓手，井下作业公司各项工作得到了长足进步，企业综合竞争能力明显增强，主要表现在以下几个方面。

一是生产经营成效显著，2009、2012年均产值增30%以上，利润增幅在由2009年的4.73亿元到2012年的12.59亿元，利润由2009年的3818万元到2012年的4982万元。

二是质量安全环保工作成效显著。以HSE绩效考核为主线的体系推进工作卓有成效。

三是市场开发工作成效显著，主营业务增长在油区、国内、国外三个市场齐头并进，钻井、试油业务首度走出国门，各主营业务实物工作量均创历史新高。在8个国家拥有15个项目，带动钻井、修井、试油、压裂酸化业务全面跟进，国外市场收入达到总收入的45%。

四是技术创新成效显著。侧钻井综合配套技术取得实质性突破，侧钻工具成熟配套，小井眼侧钻、长裸眼侧钻、井眼轨迹控制等技术形成系列化，侧钻水平井、水平井侧钻技术成为常规技术，高难度、大位移井规模实施。

五是机制建立成效显著。建立完善了以经营政策、基础建设考核、HSE绩效考核、工时考核为主要内容的机制体系，精细管理、规范管理的流程更加清晰明确，有效激发了全体员工的创造活力。

六是员工素质提升成效显著。“培训提升年”措施全面落实、全员推进，广大员工爱岗敬业、学技成才蔚然成风；“十种观念”深入人心、全员践行，队伍整体素质明显提高，基础管理水平上了一个新的台阶。