本人面对商业流通企业信息化工作现状如何，未来怎样发展这一课题，一直进行着深刻的思考。尤其是亲身经历了2000年以来各连锁企业大规模的市场扩张，新的商业格局的形成，越发感到有必要对这一课题进行深入研究。
国内的流通企业信息化建设工作一般起步于上个世纪九十年代。从POS自动收款系统开始扩展为以管理商品进、销、存业务为核心的POS+MIS系统。历经十几年的发展，其间不乏各专业软件公司的辛勤工作和各流通企业领导们的充分重视。目前这一领域究竟前景如何。衷心希望可以通过此份报告来阐述观点并可以起到抛砖引玉的作用。
本研究报告的主要结论及要点提示。（共5点）
各商业流通，包括百货商场，连锁超市，家电连锁，医药连锁等类型的企业目前采用的信息系统基本上都围绕实用性出发，但是在系统拓展方面远远不能满足企业自身高速发展的要求。对系统进行全面改革只是时间早晚的问题。
当前大多数连锁公司信息化建设的基本任务是：在继续完善数据采集能力的同时重点提升业务流程的自动化控制能力，使企业流程优化工作真正落到实处。
各公司的内部管理系统并不完善。尤其是企业决策支持系统即商业智能（BI）的筹备和建立工作应提上日程。各种应用软件系统整合工作任重道远。
“公用电子供应链商务平台”的出现，是软件产业中一次重要的业务革新。此类软件产品的完善和推广，将可能在为我国“建设信息社会”目标上开辟出一条崭新的成功之路。
与其他行业一样，信息化建设工作中企业信息中心的定位与建设是至关重要的课题。
第一章：流通企业信息化背景分析
1．形成和发展
零售业信息化开始于1981年，这一年原商业部从日本进口了4000台Omron528收款机，以计划分配形式销往全国主要城市各大商场使用。从此，POS机、条形码技术、基于POS Server的MIS、财务管理软件、系统集成产品广泛进入零售业应用。1997年原内贸部发布了“关于中小企业信息化的实施意见”，再一次推动了商业自动化、商业MIS系统开发和应用。
进入21世纪，以光纤通信、局域网、广域网、Internet为载体的现代通信技术、网络技术、数据管理技术得到极大发展，商业ERP、商业智能BI、供应链管理SCM与客户关系管理CRM等高端产品不断被零售企业采用，极大地扩展了企业的信息化管理范围，使大批量、多品类的统一采购和分散销售得以实现，并代替了传统零售业的大量手工制单、只管金额不管商品和顾客的落后交易方式。IT带来了新的管理变革和流程优化（BPR），极大地改变了中国零售业的面貌和内涵，使发展大规模连锁化的零售组织成为现实。
2003年，中国连锁经营协会专门成立“信息化专业委员会”，开始系统地总结和推动零售企业的全面信息化建设，迎接全行业信息化、网络化时代的到来。
目前，我国大中型零售商业企业80%不同程度采用了计算机管理，其中绝大多数是实行连锁经营的零售企业。
2．“POS+MIS”时代
从上个世纪90年代开始，我国百货商场以及连锁超市都正处在由计划经济向市场经济的巨大转变时期。企业达到较全面运用计算机管理系统的尚属极少数。在市场竞争之下，许多企业开始认识到应用计算机系统的重要性，也具有了利用先进的管理经验和计算机技术解决企业发展问题的愿望，并开始着手准备建设商业计算机管理系统。但从市场上往往不能得到满意的解决方案。这是因为：而当时，我国商业计算机管理系统起步晚，水平低。许多国内厂商不是专业商业计算机系统厂商，不了解商业管理过程，不能将商业管理和计算机系统有机地结合起来。有的计算机系统不能给商业企业带来先进的管理思想，只是将手工工作简单重复。
在国外，商业计算机管理系统是在七、八十年代被运用于商业企业之中的。经过多年的探索和总结，积累了比较丰富的经验。到了九十年代，计算机管理系统已经运用得相当普遍。许多商业企业依靠它来完成经营管理工作。在美国，70%的商场通过计算机管理系统自动进行进、销、存管理。在日本，商业管理系统更加普及，还不断将高科技手段运用于系统之中。其1992年开始运用综合POS系统，该系统具有综合POS终端功能、CAT终端功能、银行POS终端功能和标准预付卡终端功能。当时采用一张POS卡兼有结账、预付款、信用、银行POS四种功能。日本大丸百货公司，把信息管理系统与经营管理制度紧密结合起来，通过计算机及时地获取商品流通情报、分店的销售量和商品库存情况等信息，为企业获得了很大经济效益。国外在商业计算机管理系统上投入的资金比较多，采用的技术比较新，发展速度快。商业企业通过计算机管理系统将公司总部、配送中心和各个分店连成网络，进行统一化的经营管理，极大增强了在市场上的竞争能力。
面对市场的需求，在90年代国内也相继诞生了许多专注从事商业企业信息化的专业软件公司。他们在学习国外的先进经验的同时深入研究国内商业企业的管理特点，进行个性化研发。初步形成了国内商业信息管理系统的基本产品模式（当时比较具有代表性的公司包括北京的五奥环软件、长益、长宇、超通、青鸟，上海的海鼎，瑞星，成都的奥博克，广州的融通等等）。纵观当时国内较成功的商业计算机管理系统，可以发现有如下特点：
信息系统与经营管理制度结合比较紧密。
不但包含收款系统，还包括商品进、销、存管理信息系统，即：POS+MIS。
基本选用高品质的硬件设备和稳定的操作系统作为支持平台。
开始采用全面规划，分布实施的原则。
信息系统都具有一定的可扩展性。以销售功能为中心的产品较多。
3.商业ERP等概念的提出和应用
企业资源计划ERP（enterprise resources planning）一词是由Gartner Group. Inc咨询顾问与研究机构于20世纪90年代初提出来的。GGI提出了ERP概念及其内涵，即面向供需链的管理。把ERP界定内容超越了MRP II，信息集成范围更为广阔，并且支持动态监控，支持多行业、多地区、多模式等。ERP具有强大的系统功能，灵活的应用环境和实时控制能力。是目前企业管理信息系统中十分流行的一种形式，大多数的ERP系统在全面解决企业在供销存、财务、计划、质量、制造等核心业务问题方面均能起到良好的作用并产出效益。ERP的意义在于以经营资源最佳化为出发点，整合企业整体的业务管理，并最大限度提高企业经营的效率。
ERP的概念也是有一个发展的过程，企业最早关注物料、库存（MRP），后延伸到生产计划和制造（MRPII），因此很多人认为ERP只是针对制造行业的概念。随着管理外延和产品功能的不断发展。为了满足第三产业这种蓬勃发展的趋势，ERP打破了MRP只局限在传统制造业的格局，并把它的触角伸向各行各业，如金融业、高科技产业、通信业、零售业等，从而使ERP的应用范围大大扩展。今天的ERP的概念外延可能更加广泛，几乎成为了企业信息化的代名词。
随着ERP概念的引入国内流通企业的信息化水平也确实在这一社会大环境下得到了提高。但是我们也必须看到，国内大多数零售企业在ERP的实施工作中都出现了不同程度的问题。尤其值得深思的是，ERP等理论应该是专业软件公司（乙方）灌输给商业企业（甲方）的先进管理理念，可是甲方对乙方服务的满意度却在呈日渐下降的趋势。
究竟问题出在哪里呢？经过调查最根本的原因在于零售企业决策者没有明确实施ERP的目的。
企业信息化的真实目的何在？企业信息化的目标是什么？对这样的问题，许多企业领导可以回答出“节约成本；加强管理”等方面的作用。但是这样的理解是片面的。实现流通企业信息化的真正目的应该是“为顾客创造更大的价值！”。流通企业面对的服务对象是广大消费者。尽力为顾客提供最满意的服务已经是商业企业长期的战略目标。所以我们通常说IT战略规划必须紧密依附于本企业的战略规划。
即使企业IT战略规划工作完成，也仅仅是为企业实施信息化工作打下了一个良好的基础。在实际战术方面仍存在着许多问题。主要表现在：
企业实施信息化过程中存在着“一劳永逸”的错误观点。由于一些IT厂商不负责任地炒作误导。许多企业领导人把信息系统看成了解决企业问题的“万能钥匙”。认为只要上了信息系统，企业管理及经营过程中的全部问题都可以迎刃而解。殊不知，任何信息系统都是企业的管理工具，企业要长期发展当然管理工具也就需要不断改进。所以企业信息化建设工作会伴随企业发展始终，只要企业生存发展，企业信息化工作就永无止境！
另外一个主要原因是我国目前还大量缺乏企业信息化管理人才。各流通企业目前的信息人员大都只是起着维护作用。很少有企业的信息主管能够做到“懂技术，会管理，能规划，通业务”。他们大都主要依赖于IT专业公司来完成企业的信息规划。由于IT企业技术人员不是搞企业经营的，不经过很长时间的深入调查，就难以了解企业的实际情况，尤其是企业各层面之间的复杂关系。不了解企业的发展过程、商业模式、企业文化、战略目标等等内容，不可能找准企业信息化需求。这样完成的企业IT规划和方案无法符合企业的实际，两者不可能真正融合在一起。规划问题都搞不好，企业的信息化建设通常处于被动状态，那么信息管理满意度低下也就在所难免了。
第二章：IT服务厂商所面临的难题
我国现阶段流通企业信息化建设的基本矛盾是什么？这是一个关键性的基本问题。流通业界及软件业界都一直没有一个标准答案。试图解释这一根本问题，必须在全社会范围内进行讨论，结合各公司的具体情况做出分析。
1.软件产业的基本矛盾
现阶段软件产业的基本矛盾是不断增长、日益复杂的社会需求与落后的软件生产力之间的矛盾。主要表现在软件需求的急剧扩大和软件实施项目满意度低。尤其在国内，所表现出来的主要矛盾是“用户需求的个性化与软件产品的通用性之间的矛盾”。
用户需求的个性化有两个具体表现：空间和时间上的个性化。
“空间上的个性化”是指不同的企业对软件系统的需求是不一样的。不同行业的软件的需求有着本质的区别。例如，同时连锁销售企业。国美、苏宁的主要经营模式为家电连锁，那与超市连锁企业，医药连锁企业，或其他连锁专卖店对软件功能的要求显然不同。即使在同行业之间对于软件功能的要求也有着巨大的区别。国美电器与苏宁电器，还有南京的五星电器同为电器连锁，也都先后选择使用了“武汉金力软件公司”的产品，但是每一家都针对自身特点进行了大量的后续开发和调整工作。永乐家电信息部门努力开发出了一套比较适合自身公司业务需求的软件，在试图推广到其他同为电器连锁企业的时候，即使提前进行充分的准备，仍然不能完全满足需要，实施范围也仅仅局限在了某个销售规模有限的城市之中。
对于大多数专业软件公司来说，都致力于研究所谓的“商品化软件”，即为所有企业用户提供相同的软件产品。因此，他们往往无法很好的满足不同用户的不同需求。一旦选择与这样的软件公司合作，在实施过程中，必然会遇到“是为适应软件系统改变自身，还是为适应自身现状和发展而改变软件系统”的矛盾。做出其中每种选择又都困难重重，都会为软件系统的成功实施与应用埋下失败的伏笔。
“时间上的个性化”是指一个企业在不同发展阶段对软件系统的需求是不一样的。这一点对比“空间上的个性化”可能更加可怕。首先我们不可能期望软件公司与其用户永远都保持着相对一致的发展和良好密切的伙伴关系。如果企业的需求发生了变化，对应用软件的需求也必须随之变化，而软件厂商要对这样的变化要求及时做出反应和调整，此三项必须保证非常难以做到。其次，现在市场上大多数商品化软件往往具有“相对稳定性”，它无法随着企业的成长而成长，不可能随时随地满足企业不断发展变化的需求。
正是由这些基本矛盾的存在。企业信息系统实施的失败率在全球范围都高得惊人。根据2001年美国软件项目的完成情况数据分析，信息系统实施基本成功仅仅占28%，失败或取消的项目占到了总数的72%。国内ERP系统的实施满意率也仅为可怜的6.7%，基本满意但存在问题的占到了55.7%，而绝对不满意率达到了37.6%。
项目管理研究的权威机构Standish Group的统计结果也与此吻合。自1994年起，Standish Group开始发布著名的CHAOS系列报告，依据Standish Group在2001年最新发布的CHAOS报告，当前应用项目的失败情况大致如下：
由此可以得出结论：当今社会软件产业的发展水平远远低于企业信息化的发展要求，软件生产力落后！
2.“对流通行业的专注研究”给许多IT服务厂商带来了有限的生存空间
相对于流通企业之间大规模的并购洗牌，IT服务公司之间的竞争更加复杂。对商业企业的深刻理解成为许多IT服务商能够得以存活下来的重要因素。
任何一个公司的实力都不是无限的，涉足多方面的研究必然会导致有广度而无深度，而行业信息化需要的是深厚的知识底蕴和行业经验，浅显的理解或简单的接触不可能真正了解客户的需求，也就不可能开发出真正让客户满意的产品。只有专注研究才能够深入体会行业的精髓，才能研发出有实际价值的产品。
“武汉金力软件公司”是国内一家专门从事“家电连锁”供应链系统解决方案的IT服务商。其公司规模并不大，利用的技术也不一定是最领先。但是他们从服务的第一家用户开始就全身心投入到了认真研究家店连锁行业的业务特点之中。并研发出了适合于家店连锁业态的供应链软件产品，也最终成为了国内家电连锁业应用软件市场占有率第一的公司。而浏览该公司的客户群体，绝大部分都是家电连锁企业或与家电连锁业态有密切关系性的企业。同样的案例在服务于百货业态中的长益、富基等以及服务于连锁超市的瑞星、海鼎、科脉、四川奥博克公司等等屡见不鲜。
这些软件服务商的共同特点是都具备比较好的技术开发能力，而且真正专注于对商业领域业务知识的研究，具备比较深厚的商业理念有业务流程管理咨询的能力，客户群的质量也比较高。
但是也必须承认国内各商业软件服务商的综合实力并不高。主要都是局限在以原有进销存MIS系统扩展出来的供应链产品。具备企业信息化综合规划能力和解决方案的少之又少，从而间接导致了许多商业企业信息化的发展速度缓慢。那么面对商业并购大潮的冲击零售IT服务厂商的命运将如何改变？面对这样的问题大家都会觉得未来是个非常严峻的考验！
第三章：国内流通企业信息化水平的现存差距
单从零售企业信息化系统功能的发展过程来看，一般可以分为三个阶段。即第一、数据采集；第二、流程控制；第三、决策支持。
据IDC的分析，目前国内零售业信息化解决方案的主体还是POS系统、SOS系统（门店管理系统）以及BMS系统（业务管理系统）这三个方面，而国外企业已经进入了供应链、客户关系管理、电子商务平台的建设以及用商业智能技术来分析企业数据的阶段。例如，“沃尔玛”的管理费用仅占其营业额的2％，而国内一些零售企业的管理费高达营业额的7％，差距主要体现在供应链管理方面。目前国内零售业信息化的重点还是进销存管理、门店管理等，只有少数零售企业把信息化建设重点从企业内部IT系统转向了供应链管理。
这说明各家的系统大都只局限在了商品管理的采购、销售、库存层面。仍然停留在了为解决代替繁杂的手工操作层面。即使单纯从业务系统来看，业务系统的核心思想应该是按照物流、资金流、票据流、审批工作流的运动轨迹进行控制分析，即所谓的流程信息化控制。所以在核心业务系统建设中引入SCM和CRM系统使企业管理延伸是当务之急。
SCM(Supply Chain Management)就是对企业供应链的管理，是对供应、需求、采购、市场、生产、库存、定单、销售出货等环节的管理，包括了从生产到发货、从供应商的更上游供应商到顾客的更下游顾客的每一个环节。供应链是企业赖以生存的商业循环系统，是企业电子商务管理中最重要的课题。统计数据表明，企业供应链可以耗费企业高达25%的运营成本。建设优越的SCM可以带来如下益处：
增加预测的准确性。
减少库存，提高收发货能力。
减少工作流程周期，提高生产率，降低供应链成本。
减少总体采购成本，缩短库存周期，加快市场响应速度。
CRM（Customer Relationship Management），即客户关系管理。它的主要含义就是通过对客户详细资料的深入分析，来提高客户满意程度，不断培养更忠诚的顾客。
一般说来CRM可以有两个部分构成，即触发中心和挖掘中心，前者指客户和CRM通过电话、传真、Web、E-mail等多种方式触发进行沟通，挖掘中心则是指CRM记录交流沟通的信息和进行智能分析并随时调入供CRM服务人员查阅。由此可见，一个有效的CRM解决方案应该具备以下要素：
畅通有效的客户交流渠道（触发中心）。在通信手段极为丰富的今天，能否支持电话、WEB、传真、E-MAIL等各种触发手段进行交流，无疑是十分关键的。
对所获信息的有效分析（挖掘中心）。
CRM必须能与ERP很好的集成。作为企业管理的前台，CRM的销售、市场和服务的信息必须能及时传达到后台的财务、生产、财务等部门，这是企业能否有效运营的关键。
除上述核心业务系统外，信息化建设还应该涉及到与企业控制模式有关的各方面。其中包含财务软件，办公自动化系统，人力资源系统，知识管理，企业门户等等。其中商业智能系统（BIS）的运用尤其值得深入研究。
“商业智能”简而言之是能够帮助用户对自身业务经营做出正确明智决定的工具。在数据采集和流程控制过程中产生出大量的数据，如订单、库存、销售记录、服务记录、财务数据、人事档案等。如何利用这些数据增进对业务情况的了解，帮助我们在业务管理及发展上及时做出正确的判断。也就是说，怎样从业务数据中提取有用的信息，然后根据这些信息来采用明智的行动就是商业智能。
目前，商业智能产品及解决方案大致可分为数据仓库产品、数据抽取产品、OLAP产品、展示产品、和集成以上几种产品的针对某个应用的整体解决方案等。
但遗憾的是，国内各大流通企业的BI系统应用成功的还极少。以家电连锁行业举例。国内只有行业排头兵国美、苏宁和永乐家电对于BI系统的实施开始着手起步，真正起到效果发挥作用仍然需要漫长的等待，其他企业甚至还没有把BI系统的应用问题提到日程。另具CCW Research调查：明确表示应用了BI的企业仅有7.3%。只有2%的企业能够发挥BI的功能优势，为企业经营发展起到促进作用，而另外90%以上的企业呢？可见BI的推广应用还有相当长的路要走。
对于企业CIO来说，摆在眼前许许多多的应用系统，怎样规划整合，使它们充分发挥作用的同时又可以合理的规避“黑洞”与“孤岛”的风险。是个非常值得深入思考的课题。商业企业信息系统建设总统规划，可简要参考为下列图示。（以电器连锁企业为例）
第四章：公共电子供应链平台将使流通企业信息化迈向新高
一个企业不会是孤立于社会的孤岛，而是处于与社会和行业信息紧密联系的信息链、价值链上。从企业信息化到信息化企业是商业企业的必然进化过程。目前中国零售业正面临着国内外市场竞争加剧，国内的市场规则逐渐与世界接轨的挑战。如何在国内需求不振的因素下继续谋求发展，甚至能够迈出国门，走向国际市场呢？我们引用一句近年来行业流行的一句话：“21世纪的竞争是供应链与供应链之间的竞争！”
从这个意义上出发，分析国内流通业的困境有：
业务运作尚待规范和优化
对业务各环节的监督措施不得力
缺乏维系国内外客户的有效手段
业务有很大的任意性
公司业务与人同在
关键问题表现在：不可靠的预测、无法完成库存流动的可见性、反向流程（如退货）的管理困难、成本与毛利的控制、品类管理的问题、过高或过低的库存带来的影响等等。解决以上问题不是某一个企业自身可以办到的。需要将这个社会的信息集成起来，建立企业之间战略级别的数据中心，使得信息可以在整个商业价值链上流动，这牵涉到整个供应链上企业的全面协同和价值匹配。
电子商务供应链管理（e-SCM)：就是利用一连串有效率的方法来整合供应商、制造商、物流中心和零售连锁企业，使得商品可以产生正确的销售订单，可以正确的数量生产，在正确的时间配送到正确的地点，产生正确的发票，完成正确的付款，为的就是在一个令顾客满意的服务水准下实现整体系统成本最小化。
这是一种采用Internet技术和EDI等手段实现企业间信息化的集成技术。实时的对企业间的交易行为进行业务流程的交互管理，实现端到端的协同商务。 其功能规划如下图：
电子供应链的效益分析：
1. 物流配送方式的改变使总体物流成本下降。
在社会流通领域，我国物流成本占GDP的比重接近20%，美国不到10%，也比发达国家高出近一倍。因此，解决物流障碍，把这部分物流成本压缩下来，不仅可以大大提高国民经济的总体运行水平，还将使我国在国际竞争中提升一个层次。而电子供应链的应用所带来的传统供应链物流配送方式的改变，将会从中起到重要的作用。应用电子供应链平台后物流配送方式的改变如下图：
2.优化了内部业务流程，为深度挖掘供应链资源和供应链效益提供了技术保障。
应用电子供应链平台可以充分挖掘商业企业第一利润的潜力，增加新的利润来源；同时提升企业的形象和信誉，改善和提高企业的商业环境品质，使企业的市场营销手法增加，加强对顾客的服务和促销。对连锁门店的管理来看，供应链管理SCM系统可以克服时空距离对连锁管理的障碍，加快门店的物流响应速度，降低信息流动的差错，从而使每个门店更具有市场活力。
对于公共电子供应链平台来说，虽然价值巨大，但是由于起步时间还比较晚，目前正处于发展的初期阶段。从“终端为王”的角度判断，此类产品的推广运用一定需要各大零售企业作为开路的先锋。
第五章：信息中心从维护到管理职能的转变
1．信息中心的发展演变
零售企业信息中心，多是由过去计算机维护服务部发展而来。在机构设置方面，起初一般隶属于财务部（现在这种情况仍然占大多数）。
隶属财务部，主要有以下几个原因：一是财务部门的特殊地位决定的。财务部有用款预审权，理论上资金投入不会受卡；二是财务部的工作性质决定的。总经理非常重视月末各类报表，尤其是财务报表，如不能及时准确地完成将会影响整个企业的经营管理；三是财务的日常业务和操作十分规范，便于实行计算机管理；第四，财务人员的素质相对较高，同时，计算机公司对财务管理的开发投入也比较大，软件产品相对成熟。
从另外一个方面看，业务经营管理直接涉及到企业的赢利和收入，是企业全部活动的中心内容。但是由于以下一些原因，计算机在业务经营管理方面仍没有及早采用：经营管理涉及人员多，环节繁杂，运作不够规范；部分基层人员不具备运用计算机进行管理的能力；投入几台PC机就能进行财务系统的管理，而对经营业务进行管理则要投入几十万元至数百万元的巨资；应用软件不成熟，技术开发单位对零售商业的业务流程和经营管理思想不了解，而零售企业内部技术人员的技术水平又很难达到专业计算机公司的程度；零售企业的POS系统和MIS系统本身比财务系统要庞大得多，其开发周期长、技术难度高、资金投入大。
由此可见，财务电算化推动了计算机在企业内部的应用，成为了企业内部使用计算机的带头兵。将计算机的管理部门——电脑部设置在财务部下也就顺理成章了。
2.“信息管理中心”与“电脑技服部”的区别
在谈到信息中心的主要作用之前，首先要清楚信息中心与“电脑技服部”有什么区别。“电脑技服部”是从技术上对企业的整个计算机系统进行管理，主要负责日常的硬件维护、网络维护、系统维护、应用软件维护与必要的调整和修改等。
信息中心的工作则大致可以分成三个部分：技术维护、信息提供、信息处理、IT规划与执行。其中，技术维护是原来电脑技术服务部的主要任务。信息提供主要是为经营管理部门提供所需要的各种数据。由于企业的计算机信息系统庞大，内部数据处理复杂，应用部门很难找到他们在经营管理过程中所需要的全部数据，因此要通过信息中心提供各类数据。在通常的POS和MIS系统中，大量原始数据都要通过应用程序进行处理，然后提交到有关经营管理部门，为他们的经营管理活动提供正确依据。企业数据库中蕴藏的大量经营数据拥有巨大的经济潜力，需要专门的人员进行挖掘，以产生经济效益。
尽管企业的经营活动千变万化，但无论应用系统开发得多么完善，在程序内部其数据处理都是相对固定的，对企业的数据进行深度挖掘处理仍是有限的。另一方面，应用系统的使用对象是业务人员和管理人员，重点是日常工作，而技术人员则可以深入到企业数据的每一个细节。因此，透彻了解企业经营管理活动的IT人员，能够对企业的数据进行深度挖掘，从而大规模提高企业的经济效益。可见信息提供、信息处理是信息中心工作的重点和难点，也是与“电脑技服部”最显著的区别。
3.信息中心的地位
根据上面的简单讨论，我们可以看出，信息中心是一个全局性、综合性的管理服务部门。它的信息资源特点是控制点多、数据量大、准确率高、处理速度快，同时，由于信息中心自身的技术要求，使得这个部门的人员相对单纯、可靠一些。所有这些特点，都使企业的最高决策层可以充分地依靠这个部门对整个企业的各个管理角落进行科学、有效地管理，并从人工不能达到的层次对整个企业进行多方位的调整和控制。
信息中心信息资源的独特优势体现在四个方面：全局性、准确性、客观性、及时性。
企业的其它综合部门，如人事、财务、业务部等，他们只能从某一个方面反映企业的具体问题，对企业进行管理。同时，由于部门之间的分工和各自的岗位责任，不同部门之间的业务很难进行关联管理。比如进货成本分析，财务部门可以将数据直接反映出来，但却控制不了，而且也无法为业务部门提供完整的管理数据；业务部门虽然未必可以及时反映，但却有控制能力。所以，在传统的机构内部无法对综合性的业务问题进行有效管理和解决。
信息中心与其他部门不同，它通过数据对所有的部门进行了解，通过应用程序和计算机系统对企业内部的各个部门进行权限管理和控制。所有的经营部门和管理部门甚至是上下游的厂商与客户，在信息中心都是一个数据管理对象。这些部门各自的经营管理数据，就是信息中心对其进行管理的根据。信息中心不能直接对业务和管理部门进行管理，但是它可以为高层管理人员提供准确、及时、系统、客观的决策数据。
企业的高层管理者在进行决策之前，首先要了解必要的信息。从周围的人群中了解这些情况，信息不一定完整，内容不一定客观。在没有相应的技术手段之前，企业没有行之有效的办法。信息中心在许多方面就弥补了传统方式的不足。所以，现代企业中的信息部门对一个企业的决策层是非常重要的。
综上所述，现代商业企业的高层管理人员如果尽可能多地从信息中心了解企业的当前运转情况和管理状态，将有利于提高企业的决策客观性和准确性，使企业核心竞争力得以提高。
