摘要：在对企业进行战略规划之前，首先要对其处于生命周期的哪一发展阶段进行判断，企业所拥有的资源和能力均与其发展阶段有着非常密切的联系，因此，这是企业进行战略规划的基本前提。
长期以来，企业发展战略设计千篇一律：首先进行外部环境和内部资源能力分析，在此基础上选择企业发展战略，归纳出企业整体战略，预测出战略目标，再进一步对企业各业务单元战略进行设计梳理，将整体战略目标分解到各业务单元，最后形成企业战略目标体系和战略体系。这种模式忽视了企业生命周期对发展战略的影响。规划设计者被传统战略规划方法论束缚了。企业处于生命周期的不同阶段，其战略规划的适用模式是有着根本区别的。
一.企业生命周期与企业发展战略的关系
有一种观点强调，处于生命周期不同阶段的企业，其适用的战略应有所区别：在企业生命周期变化阶段的上升期和高峰期，宜采用发展型战略，又称进攻型战略；在企业生命周期变化阶段的平稳期，宜选择稳定型战略，又称防御型战略；在企业生命周期变化阶段的低潮期，宜采取紧缩型战略，又称退却型战略。
这一观点从理论上描述了企业发展阶段对战略选择影响，但存在明显不足：笼统地将进攻型战略、防御型战略、紧缩型战略等几种常见的竞争战略与企业发展战略等同，因此只适用于单一业务的企业，当代社会多元化经营的企业广泛存在，这种论断没有考虑到不同业务单元的具体情况，显得过于简单和武断。因此，在实践中，真正将企业生命周期与战略规划进行联系的案例并不多见。
二.从四个不同案例看生命周期的不同阶段战略规划模式的选择
1.企业初创期：从无到有的试探性、投机型战略
一家由某侨居欧洲的华商独资创立的企业，基本设想是借由中欧经济、文化交流所带来的商机，寻找开展国际贸易的机会。也许有人会说，这样的企业连想做什么都不知道，怎么生存？其实不然。作为初创期的企业，只是瞄准了某个领域，而弄不清楚自己具体想做什么、能做什么的并不少见。这样的企业要想生存下来乃至发展壮大，需要采用一种试探性、投机型的战略模式，不断地试错、纠正、寻找自身正确的业务方向。一旦认准了某个业务机会就全力投入，招聘人才组建队伍，进行市场开拓。
采用这种战略模式，需要把握两个关键点：
一是要不断探索业务机会，多布点、广撒网。这是因为这种战略模式的风险较高，面临的不确定性因素较多，单一业务机会的回报非常有限。采取分散投资、广撒网、多布点的方式，不仅可以有效规避风险，避免“鸡蛋放在同一个篮子里”的情况，一旦环境发生变化，不至于陷入全军覆没的惨境；另一方面，企业经过较长时间持续、深入、细致地市场调查，更熟悉行业状况，也更了解自身的优劣势之所在，这可以为企业未来的成长打下基础。
二是鉴于初创期资金紧张，资源有限，战线不能拉得过长。一般来说，同时投资的业务机会以3-5个为宜。由于初创期的企业以投资为主，出得多、入得少，因此，一旦战线过长，极易导致资金周转失灵，资金链断裂的风险。
2.企业成长期：以专业技术价值链为支撑的产业链扩张战略
一家国资委直属的中央特大型集团能源企业的全资子公司，主营业务为工程咨询服务相关板块。企业组建时间较短，但业务单元存在时间较长，尤其是业务单元A发展已十分成熟，拥有优质的资质条件、专业化的人力资源队伍和较为丰富的专业技术经验，企业组建后一直是企业的主要收入来源；业务单元B处于成长期，拥有专业化的人力资源队伍，积累了一定的专业技术能力；业务单元C属于起步阶段，目前仍在申请相关资质，仅开展一些辅助性的服务业务。
从以上条件可知，该企业要想发展壮大，不能仅将目光着眼于目前的三个主营业务单元，应依托资源优势快速扩张，因此该企业战略规划的关键点应为：一是如何充分利用企业内外部资源健全工程咨询乃至工程产业的产业链；二是如何将企业与一般的工程咨询以及综合性工程企业相区别，构建自身的核心竞争力。
该企业的母公司某能源集团在行业内长期居于龙头老大地位，经过近50年的发展，不仅在地质勘探、矿井设计和建设、采矿、矿产品销售等方面积累了丰富的经验，而且在能源化工领域也一直居于行业领军者地位。集团专注于能源和能源化工的技术经验和理论知识，正是该企业借以区别于一般的综合性工程企业的主要支撑。因此，该企业的战略发展路径实质上是两条产业链的交叉：横向是集工程前期咨询、工程设计、招投标采购、工程建设、项目管理、工程监理、项目后评价等为一体的工程产业链为发展方向；纵向是以能源矿建设、运营管理和能源化工产业链的工艺、知识和经验积累为技术支撑。
由此可见，对于成长期的企业而言，一般会拥有一到两个已经发展相对成熟的业务单元，它们是公司的主要收入来源，是“现金牛”，但同时，也会有一些正处于起步阶段，急需资源支持的幼稚业务单元，它们可能是“明日之星”，也可能会夭折。而由于企业整体处于成长期，还没有投资非相关业务的实力，因此各个业务单元通常是有相关性的，它们最可能是产业链的不同环节，而这个时候最合适的战略模式就是“产业链扩张”：一方面寻求横向扩张，健全行业产业链，另一方面，不能忽视技术价值链的培养。只有这样，才能实现快速扩张，构建自身的核心竞争力。
3.企业成熟期：对现有业务单元进行重组、整合，以谋求核心竞争力的“归核化”战略
一家区属国有资产经营公司，主营房屋出租，也通过控股、参股方式进行行业纵向渗透，涉及快消品零售、餐饮、旅游、电子产品零售、宾馆旅游、会展、图书等十几个行业，其中快消品零售、餐饮、电子产品零售和宾馆是绝对控股，其他为参股。该企业面临的主要问题是：企业主营业务发展成熟，收入稳定，但投资分散，无系统规划，业务单元发展参差不齐，彼此之间相关度低，导致企业核心竞争力不强，缺乏发展后劲。因此，该企业的战略规划的关键点应为：业务单元重组、资源整合、集中优势资源寻求主营业务的突破性发展，构建自身核心竞争力。
一般而言，成熟期的企业经过成长期的横向快速扩张，多已形成多元化经营的业务结构，拥有稳定的主营业务和数个水平不一的其他业务，业务单元发展参差不齐。此时，主营业务经过了高回报的快速成长阶段，市场规模稳定、增长放缓，利润增值空间有限；而分散投资的其他业务发展水平参差不齐，甚至有些经营状况不佳处于亏损。这个时期的企业应选择的战略模式无疑应为：利用麦肯锡“三层面理论”划分业务梯队、重组业务单元、整合优势资源，集中培养核心竞争力的“归核化”战略。
4.企业蜕变期：在新的专业领域内谋求关键突破点的“散打”式战略
一家国资委直属中央企业的全资子公司，主营环保节能建材产品，就市场占有率和产能规模等主要指标而言，该企业处于国内同行业龙头地位。主营业务遭受到替代品的威胁，其替代品近似完全竞争市场，以低价经营为主要竞争模式，行业进入门槛极低；因此该企业主营业务基本不具备竞争优势，长期以来处于保本微有盈利状态，良好的财务状况基本来自于国家补贴。在此状况下，企业的战略选择面临困境。
从以上条件我们得知，该企业处于“蜕变期”，现有业务的发展潜力有限。事实上，该企业近3年内已经在逐步实施战略转型，初步设想是从原来的节能新型建材制造商转型为高新材料制造商。因此，企业投资了数个矿产高新材料项目，但由于没有重点，业务发展方向也不明确，一味追求高精尖，所投资的项目甚至包括试验成功刚刚试产的项目，造成新业务的盈利状况并不佳。该企业需重点解决第二个问题：究竟应该选择什么样的业务组合？
非相关多元化与相关多元化业务相比，面临更大的风险，主要在于企业所拥有的资源能力和新业务均不匹配，应尽量考虑与企业现有资源能力较为接近的业务，或者能够较为容易地获取与之匹配的资源的业务。因此，处于试验成功刚进入试产期、技术不成熟的非相关多元化业务缺乏企业自身资源能力和行业环境的双重支撑，风险巨大，不应作为投资对象。
利用GE矩阵为企业现有业务进行分层：其主营业务属于“市场吸引力”偏低、“企业竞争力”偏高的业务，适用“维持战略”；已进入的矿产高新材料业务彼此关联度不高且发展也不平衡，有的业务单元属于尖端技术产品，市场前景良好，且项目本身已进入试运行，销售渠道也基本建成，完成了经营准备，应采取“加大投入谋求主导地位”；有的业务单元属于收购的成熟业务，销售渠道稳定，应采取“市场细分以追求主导地位”；还有的业务所处行业生产技术仍在试验阶段并不稳定，且与企业本身固有资源能力相距甚远，应尽早放弃。
三.主要结论
企业发展阶段是企业战略规划选择的基本前提。在对企业进行战略规划之前，首先要对其处于生命周期的哪一发展阶段进行判断，企业所拥有的资源和能力均与其发展阶段有着非常密切的联系，因此，这是企业进行战略规划的基本前提。如果不考虑企业发展阶段，只千篇一律地采取“内外部环境分析－战略选择－总体战略－竞争战略－职能战略”的既定模式，会造成战略规划看似分析科学、论据完备、结构宏大，但事实上难以落地的后果。
在企业生命周期的不同阶段，企业战略模式选择的路径为：散点－单产业链－一专多能的多产业链－归核化－重新探索。
在企业初创期，企业的战略模式为散点多布局，由初创期进入成长期，业务获得稳定收益，管理机制日渐健全，业务开始步入快速发展，此时应在保持既有业务稳定收益的同时，选准时机进行横向扩张，丰富业务结构，健全产业链；成长期后期，在主产业链稳定运营的基础上，择机进行相关或非相关多元化扩张，谋求“一专多能”的多链条共生发展；企业步入成熟期，主产业链发展潜力有限，同时成长期的过度扩张也给多元化业务造成结构性发展不平衡的后果，此时应实施“归核化战略”，专注于业务单元重组、资源整合，以集中优势资源重点培育核心竞争力；企业进入衰退期，主营业务已成“昨日黄花”风光不再，此时应迅速进行战略转型，寻找新的业务突破点，因此，企业的衰退期也意味着“蜕变期”，预示着企业新一轮生命周期的开始。
作者：周曦曦
单位：中国神华国际工程有限公司
