所谓控制，就是随时监视项目的进展，注视风险的动态，一旦有新情况，马上对新出现的风险进行识别、估计和评价，并采取必要的行动。这就是项目风险管理的全过程。

1. 装饰工程项目施工结算是工程项目竣工验收后， 甲乙双方结算工程款的依据，要重点审查7项内容

（1）工程设计变更洽商增减帐项应符合双方洽商条款和变更图纸资料，增项与减项应相对应。对不符合洽商条款的内容、工程包干费范围内的内容或多增少减等情况应予纠正。

（2）钢筋增量应符合施工图和相关规定，对多计算钢筋增量的情况应予纠正。

（3）设备及材料价差的计取应符合甲乙双方签订的协议条款。双方无协议时，应参考工程造价信息的限价和市场价由双方洽商补充协议。

（4）商品混凝土的用量应符合甲乙双方签订的条款，其中水泥用量应在计取材料价差时予以扣除。

（5）总包单位不得将建设单位分包给其他施工单位的专业性工程项目造价列入总包工程造价内，计取经济补偿费、总包服务费应符合甲乙双方的约定比例和相关规定。

（6）建设单位自行供给采购的设备、材料，应从结算造价中扣除。

（7）工程各项取费和季度调价应符合相关规定，正确选取费率和调价系数，计算无误。

2. 在装饰工程项目的开发实施过程中， 项目各个阶段都存在着风险， 而风险的大小，发生与否，发生造成的损失如何都与项目本身有关

由于在建设工程项目中各方所遇到的风险各不相同，以下仅列举项目管理过程中常遇到的主要风险因素来分析。其主要风险有：

（1）预测风险。在项目的前期策划阶段，开发商都会对项目进行经济效益预测，选定不同的指标体系将会有不同的指标结果，如动态指标的净现值、内部收益率，静态指标的投资收益率等，而指标的确定又是通过预测的财务报表确定的。

（2）决策风险。开发商根据自身的条件、项目的设计方案、预测的结果对项目是否实施、按照什么方案实施、实施时间等进行决策。这其中的可变因素很多，决策者稍有不慎，就会造成决策失误。

（3）高层战略风险。在城市总体规划不变的前提下，开发商面临的主要风险是项目开发权的竞争，而项目开发权的取得是以土地开发权的获得为标志的。土地开发权的获得可通过划拨、招投标、拍卖等方式，而不同的获得方式造成的地价风险不同，如开发者的指导方针、战略思想错误则会造成项目目标设计错误，给自身造成损失。

（4）技术设计风险。主要包括勘察设计风险和施工技术风险。在初步设计阶段，由于开发商的原因其设计委托书过于简单，设计时间紧迫，设计单位与开发商就设计任务未进行细致反复沟通，设计人员业务不熟练，致使设计施工图的设计深度不够。同时由于采取边设计边施工的方式，其设计的进度过于缓慢，造成施工进度受阻，延误工期，最终造成经济损失。

（5）计划风险。计划是对工程实施过程进行各种策划、安排的总称，是对项目实施过程的设计，是为保证实现总目标而做的各种安排。目标是计划的灵魂，计划必须符合总目标的要求， 受总目标的控制。为此要求计划必须符合环境条件，必须反映项目本身的客观规律性， 反映工程各参与者的实际情况，同时必须满足项目的经济性要求，否则将会导致计划的失误， 造成经济损失，形成计划风险。

（6）实施控制风险。在项目实施控制阶段， 开发商所面临的风险更复杂，如合同未履行、合作伙伴争执、责任不明确、产生索赔要求的合同风险， 供应拖延、供应商不履行合同、运输中损坏以及在工地上损失的供应风险，项目中采用新技术新工艺的风险， 由于分包层次太多，造成计划执行和调整实施控制的困难和风险， 以及各种原因造成的管理人员管理水平低下造成管理失误的风险等。

（7）政策性风险。政策性风险是每个承包商必须考虑的问题，如通货膨胀、原材料的临时紧缺、施工当地的社会治安、地方保护主义等。作为承包商来讲，虽然这些风险往往能够得到一定量的补偿，但由于目前国内的索赔制度尚不健全，施工项目的管理者应该认真考虑这一类风险。

3. 要达到目标其基本风险管理步骤

3.1风险分析：

（1）风险分析的第一步是风险识别，其目的是减少项目的结构不确定性。风险识别首先要弄清项目的组成、各变数的性质和相互间的关系、项目与环境之间的关系等。在此基础上利用系统的、有章可循的步骤和方法查明对项目可能形成风险的诸多事项。

（2）风险估计：风险估计就是估计风险的性质、估算风险事件发生概率及其后果的大小，以减少项目的计量不确定性。风险估计有主观和客观的两种。客观的风险估计以历史和资料为依据。主观的风险估计无历史数据和资料可参照，靠的是人的经验和判断。

（3）风险评价：风险评价就是对各风险事件后果进行评价，并确定其严重程度顺序。评价时还要确定对风险应该采取什么样的应对措施。风险评价方法有定量和定性的两种。进行风险评价时，还要提出防止、减少、转移或消除风险损失的初步办法，并将其列入风险管理阶段要进一步考虑的各种方法之中。

3.2狭义的风险管理就是在风险分析之后，针对风险做出决策。一般有规划、控制和监督三阶段。

（1）规划阶段有两个方面。第一，决策者针对项目面对的形式选定行动方案。一经选定，就要制定执行这一行动方案的计划。为了使计划切实可行，常常还需要进行再分析，特别是要检查计划是否与其他已做出的或将要做出的决策冲突，为以后留出余地。第二，选择适合于已选定行动路线的风险规避策略。选定的风险规避策略要写入风险管理和风险规避策略计划中。

（2）风险控制就是实施风险规避策略的控制计划。该计划的内容就是在必要时向项目提供必要的资源。有时还要修改项目计划，随时对项目的费用和进度重新进行估算，并采取相应的纠正步骤。风险控制的关键是采取果断的行动。风险监督是在决策付诸实施之后进行的。

3.3工程项目风险管理的必要性和重要性是工程项目所具有的特殊性决定的。（1）工程项目由于它所具有的一次性、单件性的特点，决定其不确定性因素的大量存在，而人们认识这种不确定性的能力是极其有限的。（2）大型土木工程项目由于其技术、施工、地质、材料等方面的原因，存在着许多不可预见的干扰因素和施工障碍。（3）工程项目由于建设周期长、涉及单位多，也就不可避免地遇到诸如政治、人文、物价、气候等不可预见事件。（4）工程项目由于合同方式是典型的对手关系，如业主与承包商、监理工程师与承包商、总承包商与分包商等，因而大量存在合同风险转移因素。上述因素均构成了工程项目的风险。因此，为了确保工程项目当风险发生时，能够迅速地保持顺利进展，完成预期目标，就不可避免地需要运用风险管理方法。

3.4做好风险管理有助于提高重大决策的质量，例如，承包商考虑按租赁办法解决施工所需机具问题，如果他忽视了租赁办法可能带来的除租金以外的麻烦问题，如损坏赔偿，他很可能做出错误的决定。 当投资者或承包商做出投机冒险的决策时，如果能妥善地处理好采取这种决策时可能出现的一般风险，那么他就能更有效地处理该冒险举动中的特殊风险。例如，一个企业有充分把握防止或应付进入某一承包市场可能遇到的风险，他就可能更积极地扩大业务面，大胆地承揽大型工程。

3.5风险管理能减弱企业的年利润和现金流量的波动。如果企业管理人员能把这种波动控制在一定的幅度内，其制定的计划将会更加周密完善、实用可行。 如果企业家事前已有高度的风险意识，即使企业遭到一定的损失，也会临危不乱，采取有效的补救措施。

3.6做好风险管理，有助于确立企业的良好信誉，从而为企业的广泛开拓业务打下良好的基础。

参考文献

[1]李永福 主编 《建设工程法规》中国建筑工业出版社2011年11月.