在目前企业财务战略领域，现任浙江吉利控股集团有限公司董事、副总裁兼CFO的李东辉先生无疑是最具话语权的代表人物之一。一方面，他早年在多家知名外企和国企负责财务和战略工作，积累了相当丰富的经验。2003年，他是华晨宝马的第一任高级副总裁兼CFO，相当于中方总经理，负责战略财务及与宝马的合作工作；2006年，他就职于全球最大的柴油发动机公司——美国康明斯公司，负责新兴市场国家的业务发展与战略工作；2010年，他在国内工程机械龙头企业——广西柳工机械股份有限公司担任副总裁兼CFO，业务分管战略和财务，当时他所启动并主导的收购波兰最大的工程机械企业HSW公司，就是其制定并实施财务战略的充分体现。

2011年4月，李东辉加盟吉利，在财务战略上的作为更为明显。一方面，他接手了吉利并购沃尔沃后的整合工作，同时也首次制定出了吉利的第一个五年发展战略，并且在两方面均取得了明显的成效。“收购沃尔沃后，吉利在2011年公布财务报表，当时是1480亿元，首次跻身世界500强，吉利的发展进入一个新的阶段，战略的制定工作也已经提上议事日程。当然，对于民营企业是否要制定战略的问题，我最早提出吉利应该制定自己的发展战略时，就得到了李书福董事长的支持。作为CFO，肯定要关心企业的战略。”日前，李东辉接受本刊记者专访，与记者分享了他的财务战略观。

财务战略新认识

《新理财》：有人说财务部门只是职能部门，财务做战略这个观点不成立，您怎么看？

李东辉：财务部门既是职能部门也是战略部门。对于企业，根据公司的规模大小、所处的发展阶段的不同，财务所发挥的作用会有所不同，但最主要的还是侧重点不同。从总体职能上来说，对公司而言，财务既要发挥基础的支持作用，也要发挥服务的职能作用。财务部门要把对于公司的基本的会计报告的职能做好，把企业的资金管理好，这些都是基本的职能部门的职责。如果这些工作都做不好，那在企业中就没有了立足之本，企业也不再需要财务部门。但如果仅仅停留在这些职能上，财务也无法为企业决策做出充分的支持，更谈不上主导某些企业的具体决策。事实上，企业在战略转型、业务模式创新、融资与资本运作乃至价值链延伸等各个方面上，都需要财务从战略层面上发挥作用。

《新理财》：就目前情况来看，企业在制定财务战略时要注意哪些问题？企业战略与财务战略的关系是怎样的？

李东辉：财务战略是整个企业经营战略中的一个组成部分，在企业的战略愿景、战略目标没有明确以前，财务无从制定自身战略。企业在制定自己的战略时，首先应从全面的发展战略角度入手，然后在战略目标、战略举措上达成充分的共识。具体到战略举措的提出和落实中，需要每一个关键部门的参与，财务也是其中一个很重要的环节。一方面，财务战略的制定要服务于企业的战略目标，比如说要服务于企业的产量、销售、利润等等这些总体目标。另一方面，财务战略也要支持企业经营创新方面的需求。与此同时，财务自身也需要不断的创新，通过财务创新为企业带来增值。

目前，企业既可以通过财务支持业务部门实现业务目标来获得经营利润，也可以由财务运营直接产生利润。比如对汽车企业而言，汽车金融就是为企业增值的一个很重要的机会，较成熟的或者规模较大的汽车公司，如宝马、通用等等，它们来自金融领域的利润，可以占到企业利润的四分之一到三分之一左右。另外，在大型企业集团的发展过程中，无论是在行业内的资本运作，还是跨国、跨行业的资本运作，都是企业在发展壮大、增加盈利能力或者增加价值创造过程中的非常重要的手段和方法。毫无疑问，这也是通过财务创新为企业创造价值的一个很重要的体现。所以要我看，一方面，不能脱离企业战略谈财务战略，另一方面，没有好的财务战略，企业的战略也是无法实现的。

CFO的战略思考点

《新理财》：在企业具体战略的制定与实施过程中，CFO都要考虑哪些问题？

李东辉：在企业具体的战略制定与实施过程中，CFO要考虑怎样能够为企业战略的实施配置好资源，其中既包括要筹集到企业战略发展中必不可少的资金，也包括在既定的资金规模下如何优化资源配置。

通常，在企业的业务发展方向上，可以把业务归类为三大领域的业务，一是核心业务，是企业目前利润的主要来源；二是增长业务，是未来可预见的，比如两到三年时间内，会成为企业业务增长的主要环节或者主要的产品点；三是新兴业务，即目前还有很大的不确定性、需要进一步去调查研究或者要在产品开发等等做一系列准备的业务，可能用五年或者十年的时间才能使企业受益。所以在这三个领域的资源配置上，我的观点是，CFO要把资源主要配置在增长业务上，核心业务相对是比较成熟的，额外开发或者渠道拓展、服务提升等各方面的投入是比较有限的；新兴业务有一定的风险，需要花少量的资金，同时要对机会做比较好的跟进和做一些前期的准备；而在企业未来的两到三年内，我们希望增长型的业务接近或者达到现在核心业务的盈利能力，那必须要从资金到人力各个方面的资源对其给予最大的支持。

《新理财》：在考核上，CFO要注意的问题也与三个业务相关？

李东辉：实际上，在考核上，这也是CFO要注意的问题，也与刚刚谈到的三个业务类型的特点密切相关。在企业中，不同特点的业务应该用不同的考核方式，否则就不利于业务的成长甚至战略目标的达成。对于核心业务，因为主要是成熟的业务，也是目前利润主要的贡献者，所以首要的是用利润，当然也可以用现金流等来考核它的业绩；对于增长型业务，应该更多的用销售额的提升或者市场占有率的提升来考核；对于新兴业务，则更多的可以采用一些项目的时间节点，或者一些关键目标、阶段性目标的达成，甚至包括比如队伍的组建等来考核。

《新理财》：那您怎么看CFO的战略决策力？

李东辉：关于CFO的战略决策力，可以讲很多方面，但最主要的是CFO要在企业战略发展中发挥好资源配置的作用，我讲的不仅仅是融资，有充分的资金支持企业的发展固然重要，而优化配置好资源也至关重要。另一方面，简单来讲，企业价值最大化是企业战略的最终目标。在企业价值最大化问题上，从CFO的专业角度来讲，CFO对此具备着更强的敏感度，所以在实现企业价值最大化的战略目标上，CFO可以更好地支持和帮助CEO，无论是制定措施也好，还是把控风险也好，都可以发挥战略决策力的作用。


吉利财务战略

《新理财》：请问李总，吉利是怎样做财务战略的？

李东辉：在吉利战略的实施过程中，几乎任何环节都离不开财务的支持，比如产品研发需要财务一起来制定预算、制定关键的成本控制目标。在实施过程中，财务要支持相关的研发采购，来实现预定的设定成本，包括产品的研发成本，也包括用多少成本能够生产出产品，实际上，这也会涉及整个供应链的成本。在制造方面，涉及对大量制造成本费用的控制，在市场销售方面会涉及网络开拓、经销商管理等各个方面的成本，以及销售政策的制定、销售价格的设计等等。所以对任何一个环节，吉利的财务都会非常深的渗入其中。

《新理财》：您是吉利财务战略的主导人？

李东辉：吉利的第一个五年战略，即2013～2017年的五年战略是由我来主持制定的，当然也有整个公司经营管理班子和所有关键部门的紧密参与和大力支持。从战略的提出到制定，再到在公司中形成共识，以及组建制定战略团队，包括制定过程中每一次关键节点、关键目标的确定，对输出成果的审核等一系列的会议都由我来主持安排。这种情况是因为当时吉利没有建立独立的战略部门，而我曾在华晨宝马、康明斯、柳工都负责过战略工作。所以基于自己过去的经历和背景，我是一个比较合适的人选。在吉利与沃尔沃的合作过程中，作为沃尔沃的董事，我也越来越多地认识到，吉利亟需制定自己的五年发展战略，所以我最早与李书福董事长和吉利经营管理班子提出要制定五年发展战略。既然我提出来了，又有这个经历和背景，工作责任就自然落到我身上了。

《新理财》：具体到吉利收购沃尔沃之后的整合案例上，您都考虑了哪些问题？

李东辉：吉利收购沃尔沃后，李书福董事长对外宣布：“吉利是吉利、沃尔沃是沃尔沃”、“吉利与沃尔沃是兄弟关系不是父子关系”。作为集团CFO，我对董事长这一战略的理解是，这是吉利和沃尔沃双方在品牌和经营管理上的独立，既体现了双方平等尊重的合作关系，又体现了吉利沃尔沃高度协作的战略意图。但是在财务上、吉利沃尔沃是密不可分的，因为沃尔沃所有的经营结果都将体现在吉利集团合并报表中，其销售额占到吉利合并报表的75%～80%，沃尔沃的结构不优化，就会对吉利产生很大压力。所以我在拓展融资渠道、优化资金结构、规划现金流、加强内控审计、开展汽车金融支持以及内部人才培养方面做了很多工作。同时在双方财务良好合作的基础之上，我利用在多家跨国公司积累的多年经验，与沃尔沃董事会以及经管会的主要成员进行了深入的研究探讨，为双方在其他战略领域尤其是技术合作方面创造了良好的协作氛围。目前吉利已与沃尔沃在未来全新车型以及动力总成平台开发方面展开全方位战略合作，到目前为止，项目进展一切顺利，有望近几年结出硕果。