近十年来，中国石油企业在境外油气产量的增速远高于国际石油公司和同等规模石油公司水平。中国石油企业在境外石油行业的上中下游均有介入，中国石油企业在境外的生存状态也有了很大的提升。中石化相较于中国其他两大石油企业，“走出去”起步较晚，目前市场仍主要在政治风险较大、政权更迭频繁的中亚、非洲等地区，并且以石油工程施工为主。在抢占市场份额的同时如何提高境外石油工程项目的经济效益，是我们必须关注的一个重要主题。境外石油工程项目成本的控制在境外石油工程项目管理中占有重要地位，成为贯穿于整个项目始终的一项活动。

1 境外石油工程项目成本控制的原则

1.1节约原则

节约， 就是节省，俭约。如今世界资源的紧张，环境的恶化，节约已成为一种追求社会整体效益、追求可持续发展，力避各种浪费的社会运动。节约也是工程成本控制的基本原则。尤其在境外石油工程施工过程中，成本的开支与项目所在国的政策法律法规息息相关。比如聘用当地员工人工成本比国内高出数倍，各种税收的条目繁多，项目人员应本着“经营一元钱、节约一分钱”成本控制理念，减少不必要的开支。

1.2全面控制原则

这里的全面控制指的是“全员全过程”，即对境外石油工程全体人员的控制与境外石油工程施工过程中的全面控制。境外石油工程项目施工成本的控制包括从项目投标、启动、到动迁施工等整个过程，每一个环节都离不开成本控制。需要全体工作人员的共同努力，项目完工后的经济效益正是每一位员工的工作业绩的体系。

1.3动态控制原则

由于境外石油工程项目一般规模比较大，涉及面和施工工序较多，和施工环境的与国内不同，为了控制成本，必须采取动态控制原则。成本控制应该有一个弹性，尤其在境外实际情况随时都有可能发生变化。在具体操作过程中，应以实际最新状况为准。

1.4责权利相结合原则

境外石油工程项目启动时都会有一个整体的项目经营效益预测，并会依次来制定对项目经理绩效考核，绩效考核也是项目经理实现责权利三者结合的主要方法。一个境外石油工程项目就是一个利润中心，项目经理对项目最后的经营成果负责，同时也有执行权利。各部门都是成本中心，都负有一定的成本控制责任，部门与部门之间的责权利的划分，就形成整个项目的成本控制。只有把责权利三者相结合，石油工程施工成本控制才是有效地成本控制。

2 境外石油工程项目成本控制存在的问题

2.1各小组缺乏协同管理意识

境外石油工程项目的成本是靠项目各个小组甚至每个员工共同管理和控制的，如果各小组只从自己的角度解决问题，缺乏整体全局意识，工程整体的成本控制很难降低。境外项目的每位员工都要努力成为学习型的人才。不能只局限于必要的语言学习和自己目前的业务，项目施工的各个环节都要了解和掌握。只有这样各小组之间的成本控制才会减少冲突。

2.2境外石油工程项目绩效考核体制不完善

责权利相结合的成本管理体制不健全，责权利三方面讲究对等，一旦这三方面出现失衡，工程进度就会大打折扣，而成本控制也会出现混乱。境外石油工程项目由于其地理位置的特殊性，上级部门的监管做不到像国内项目一样及时到位，可能会造成项目经理和财务经理等权利过大。

2.3境外石油工程项目成本控制的难点

境外项目与国内的项目除了其共性外，还有其特殊性。有的项目所在国劳工保护和工会强势、人工成本名目繁多持续上涨，财税政策变动频繁、税收负担加剧；结算外币贬值、汇兑损失巨大；设备材料运输周期长，运输成本高。由于境外项目使用的设备材料按照国家税收政策可享受到出口退税的优惠，各种石油工程材料的退税率不同，申报退税资料的取得到最后收到退税资金存在一定时间周期，境外石油工程项目的财务人员很难准确核算项目消耗的材料成本。另外由于境外项目施工周期的不确定性以及缺乏专职材料员，库存材料盘亏严重，管理较难。

3 境外石油工程成本控制的具体措施

3.1成本控制的组织措施

严把施工过程关从源头上控制投资。选拔优秀的项目经理设置高效的项目管理机构。项目经理是项目的主要负责人是项目管理成败的关键。采用项目领导小组下的各级项目组长负责制并明确规范所属下级各组的职责及组间协调关系。企业必须加大宣传力度，树立全员经济意识。

3.2完善绩效考核的管理制度

任何管理活动，只有建立在责权利的管理体制中才能成功。境外石油工程项目的成本控制管理也不例外。由企业直接对境外石油工程项目进行管理和考核，确认不同项目的考核目标。境外石油工程项目目前已全部实现AIC系统上线，国内企业能实时查看到境外项目的成本控制状况，这对于境外项目的成本控制和建立完善的绩效考核制度都具有重大的意义。

3.3对项目的全程动态监控管理

随着成本控制理论的完善和发展，之前那种在项目结束后进行简单的会计成本核算的模式已经被淘汰，现在成本控制强调要对整个项目的全程进行控制管理。

首先要做好事前控制。俗话说，不打无准备的仗。在境外石油工程项目投标之前， 企业就要对项目深人地调查研究，要对其进行风险评枯，和项目效益预测。近年来境外项目已逐步从抢占市场转变为提升经济效益。倘若风险评估显示收益大于风险，企业可以继续制定下一步投标方案；若风险大于收益，则可以放弃。

其次，做好事中控制，即是工程成本形成过程中的控制。境外石油工程项目组要根据实际制定一套科学合理的目标成本体系，根据现实中出现的状况及时调整，切实控制成本。查明成本节约和超支的原因及其影响因素，寻求进一步降低成本的途径和方法。比如，努力降低应收账款的水平，加快资金回笼以降低外币汇兑损失；通过建立台帐、审核报表等方式逐步规范了境外人工成本的列支，汇总编制了公司境外人工成本分析报告，通过分析、整理，初步了解了各境外项目实际人工成本情况和存在的问题，督促境外项目调整项目人员结构、岗位岗序，停工期间及时清理辞退外籍员工，降低了境外项目的人工成本；项目尽可能设置专职的材料员，做好材料的入库出库登记，和财务人员一起定期盘点库存，减少材料浪费。 第三，事后控制。做好成本考核和成本分析，工程竣工后，境外项目财务人员要做好实际成本与目标成本的对比分析，从这两个数据之间的差异寻找项目成本管理工作的得失，写出完整的总结报告，为成本管理的各个环节提供必要资料。

【参考文献】

[1]要建东，付伟光，周忠平.浅析我国石油企业工程项目成本管理[J]. 商业经济. 2013（20）.

[2]崔航，潘海锋，张晓.石油管道敷设工程管理中的优化应用[J]. 科技创新导报. 2013（11）.