房价的竞争其实就是成本的竞争。没有成本的优势，就没有销售的优势，就没有利润的来源。当前，在外部市场环境不可控制的情况下，如何通过构建企业内部科学的成本管理体系，降低成本增加利润，已成为房地产企业面对市场的重要核心竞争力之一。浙江省浙建房浙建地产集团有限公司（简称“浙建浙建地产集团”）认真贯彻落实项目管理年活动各项要求，以条线建设为抓手，持续深化目标成本管理，全方位推进降本增效，取得了明显成效。

一、强化顶层设计，提高管理水平法人治理结构是建立现代企业制度的核心。

近年来，浙建地产集团按照现代企业制度的要求，建立健全公司法人治理结构，规范董监事决策和监督流程，充分体现股东意愿，保证公司正常有效地运营。出台《委派董事监事管理暂行办法》，及时对项目公司董事监事作了调整，从顶层设计上为全成本管理的推行奠定了基础。同时，浙建地产集团不断完善组织架构和管控体系，增设纪检监察审计岗位，引进人员一名，独立开展审计工作。理顺财务部门职责，明确了工作任务目标。成立全成本管理领导小组和招标中心，从组织上加以保证，推动全成本管理有效开展。加快信息化建设步伐，初步建成集办公流程和业务审批于一体的新OA 系统，利用网上审批流程促进成本有效管控。

二、强化成本理念，增强执行力度

当前，房地产行业的供求关系已经逆转，投资客的购买力日趋减少，商品房投资属性减弱，房地产市场相对饱和。以万科、保利为代表的大型房企普遍重视成本管理，通过降本增效提升市场竞争力。浙建地产集团紧紧对标行业领先企业，组织开展全成本理论和体系构建、执行与管理等方面的实务操作培训，提高各级管理人员的全成本管控意识，自觉把全成本管理落实到日常管理工作中。去年，邀请知名教授张松涛老师主讲了题为《标杆企业成本管理模式与方法探讨》的全成本管理专题培训，分析了行业发展形势对成本管理的影响，解构了房地产企业成本管理体系，详述了房地产企业成本管理的措施及手段，使大家对全成本理念有了全新的认识。此外，浙建地产集团还组织业务培训3期，现场业务指导10余次，有效增强了各级管理人员的全成本理念。重点从严格合同管理入手，规范合同文本、把关各类条款，细化各种责任，更加重视责任的追究和风险的防范，提高合同的抗风险能力。浙建地产集团下属的太仓·滨江丽都项目在开发过程中，以全成本理念为指导，从拿地开始就明确目标成本，严格设计把关，如在开工前仅工程量核对一项就降低造价64.4万元。

三、强化制度建设，实现有规可循无规矩，不成方圆。

浙建地产集团在2013年制定出台《项目公司管理暂行办法》、《项目资金管理暂行办法》等制度的基础上，2014 年又制定出台了《工程类合同（协议）管理办法（试行）》、《工程预结算管理试行办法（试行）》、《招投标（采购）管理办法（试行）》等制度，内涵涵盖合同文本、合同管理、工程预算、工程变更、工程招投标等环节，初步形成了企业成本控制所必需的制度规范。在制度制定过程中，浙建地产集团积极汲取优秀房地产企业的管理经验，充分吸收各项目公司的意见建议，通过多轮征求意见，多轮修改完善，确保制度的完善性和可操作性。制度正式出台后，浙建地产集团及时组织了宣贯，召集各项目公司、子公司负责合约成本、财务、工程、办公室的人员进行专题学习，详细解读制度的丰富内涵，确保制度落实到位，具有持久性。

四、强化招标控制，监控成本变化

自2013年起，浙建地产集团成立了招标中心，利用该平台，从源头上控制成本。组织开展工程咨询、施工及设备采购等20多项内部招标工作，通过规范招标程序，认真对待评标、询标环节，在合同签订前理清投标价，为合同的履行奠定基础。如阳光郡项目一二期景观绿化工程比施工方报价下降约1600 万元、三四期桩基工程和安装工程通过控制招投标环节，降低造价1300多万元。项目管理的过程就是合同管理的过程，浙建地产集团非常重视合同管理在项目管理中的重要性、严肃性。严格遵守招标制度，确保“先招标，后合同”，严禁不招标签合同，严禁暗箱操作、串标、虚假招标。专门增设了纪检监察审计部，发挥内部审计监督职能，监督招投标过程。如2014年该机构参与了阳光郡三四期安装工程和临安物资采购的邀请招标，监督项目公司招标、评标、定标程序的合规性，取得了良好的效果。

五、强化联动控制，合力降本增效

执行全成本理念不仅仅是一个或者两个部门的职责，只有通过加强不同专业、不同流程之间的合作和沟通，形成分工负责、有机协调的成本管理体系，才能有效地控制成本。浙建地产集团在推进成本控制中，切实加强与项目公司互动、部门之间联系，仅2014 年度就避免资金超付近1000 万元。临安项目绿化景观、干挂、市政等工程通过过程把控，预计核减工程款1200万元。海宁项目通过对外墙涂料的成本控制，降低整体费用达20%。由于工程项目的固有性、单件性特点，项目实施过程中发生工程变更是不可避免的，而工程变更必将导致项目成本的变化。为严格控制工程变更，浙建地产集团规定涉及重大设计变更和工程量签证的，必须遵循“先洽后干”的原则，经审批同意后方可实施。同时建立价格数据体系，动态跟踪项目成本，监控成本变化，及时纠偏。配强项目公司合约成本力量，让具有丰富经验的合约成本部经理加强协调，及时及工程人员进行沟通，实在有必要的变更，必须体现优化功能。杜绝以变更为手段向施工方输送利益。

六、强化设计优化，有效降低成本

在项目设计阶段，融入成本理念，依据区域发展规划、项目定位，结合功能、户型、结构、造价、周边配套等因素，确保理念具有市场竞争力。通过设计招标、方案竞选、专家评定等措施，确保设计单位好中选优。在方案设计过程中反复推敲，对单体方案和施工图设计严格审查，对建筑材料严格把关，对施工工艺严格要求，建立有效的监控机制。浙建地产集团通过设计优化，在满足规划要求的同时降低成本，如阳光郡三四期桩基方案评审，充分利用场地原有旧桩基础，减少裙楼商铺的桩基数量，仅此一项节约成本近1000万元。浏河项目做好前期设计优化工作，召开总图配置、户型配比、外墙材料、地下室空间、配套设施、桩基方案等专项评审会10余次，力求满足规划和客户要求的同时，降低成本近1000万元。浙建地产集团在贯彻全成本理念的过程中，正确处理成本与品质的关系，降成本而不降品质。相反，在充分满足市场需求的前提下，对项目户型、用材、绿化、环保等方面进行创新优化，以最经济、最合理的投入，实现客户最有效的使用功能和企业最大化的利益回报。如太仓·滨江丽都项目采用单体结构与大地下室结构分开、单独设置通道进行连接的结构形式，避免了满铺式地下室设计；优化了项目标高，减少地下室建设成本2000 多万元。丽水·秀丽春江项目二期（南明园）外墙幕墙施工中，石材幕墙、铝合金门窗两项优化设计后，共减少成本900多万元。今后，浙建地产集团将围绕成本管理，在盈利能力上有新措施，以全成本理念为指导，以目标成本为控制线，实现全员、全过程控制。