预算管理是现代企业管理的重要组成部分，是能够“将组织的所有关键问题融合于一个体系之中”的工具之一。随着全球一体化加速，超越时空的资源配置变得普遍而频繁，使社会交易关系越来越复杂，市场波动、政策调整，对不同行业、不同企业具有不同的影响。同时基于企业与企业之间，企业内部各层级、各部门之间管理理念、管理技术、管理方法的差异性，一方面，技术进步、信息透明，使企业获取市场信息和行业信息的能力大大提高，使决策更有前瞻性；另一方面，“通常而言，较多的信息意味着较少的不确定性。但两者间的关系正在发生变化”（AICPA/CIMA《全球管理会计原则》2014第一版，以下引号内的引言均自同一文件），“过量的信息，若没有被释放掉，实际上反而会削弱一个组织。……太多的组织发生因错误决策而产生的不必要的成本。”从而也给企业的持续经营和未来安排带来挑战。本文拟从管理会计的角度，探讨信息化时代运用管理会计思维，尝试非银行金融企业经营预算管理（以下简称“预算”或“预算管理”）的方法和路径。


一、实务现状与存在问题

（一）现状在实务中，一方面因为预算管理被作为企业绩效评价的依据，因此常常成为经营层与决策层博弈的筹码；另一方面，由于市场和政策的不确定性，预算的评价作用也往往流于形式，很难真正起到管理、控制、协调的作用。究其原因：一是技术落后，传统预算管理是建立在既往静态数据和预设环境基础上的分析、测算、确认，而企业是在现实动态的经济生态中，不断面对和克服运行过程中的不确定性，以实现持续经营和发展的目标。二是观念落后，缺乏动态理念及对企业运行中各种交易数据的多维度、相关性的理解及信息处理能力。三是协同缺失，将预算仅仅看作是财务工作或财务部门工作，没有“全面、系统”的概念。

（二）问题目前财务公司预算沿袭传统的静态预算理念和编制方法，面临三大问题。一是“时点”数与“期间”数差异。一般预算通常是“期间”（1 个会计年度的收入）、“过程”（市场营销、现金配置、成本费用、投资收益等内容，并辅以投融资管理和风险控制等）、“目标”（相关经营绩效指标）的组合，最终归结为静态的资产负债表和利润表、现金流量表。其特点是：以过去预算年度的静态指标体系为起点，加上各种预期，建立新预算年度的静态指标。但作为金融行业的财务公司，因收入来源于“日均存款”、“日均贷款”、“头寸控制”等动态资源及对资产、负债的结构性安排，该等指标与资产负债表日的会计核算数据并不一致。因此，财务公司的预算如何与一般企业的预算对接是一个值得研究的问题。二是非对称博弈。传统预算面对未来的不确定性，通常是基于若干“假设”提出预算目标。出于投资者和经营层之间的不同角度和利益考虑，加上现实中存在的信息不对称，预算往往异化成“讨价还价”的过程和结果。改变这种“原始方法”的有效路径，就是借助技术和网络，营造投资者和经营层的“信息对称”环境，结合企业营运特征，尽可能消除“不确定性”。三是静态预算与动态经营偏离。预算作为未来经营目标，在对应的经济活动期前或经济活动初期已经固化，而经营活动却是一个持续过程，面对客观存在、不断变化的政策、市场因素，静态预算如何与动态经营保持链接，即时反映经营状况、即时反馈预算执行情况、即时分析、评价、调整预算效果，是过去手工操作时代传统预算管理面临的最大难题。


二、改进思路与方法现代企业经营和市场交易是建立在“主体”“时间”“地点”和“过程”的“四维空间”之中。从上世纪40 年代末计算机诞生，到互联网的蓬勃发展，财务公司依托的现代集团企业一般都已经搭建起统一核算系统、预算系统、资金系统以及与之相关的业务系统；同时，为应对经济波动、加强管理的内部资金管理、风险控制等制度框架已经建立，核心企业的集中资源管理、集中融资操作和资源优化配置也积累了一定的经验。因此，信息时代的技术条件结合管理会计方法运用，完全具备了对企业跨时空交易及其过程进行精确记录、计量的能力，预算管理的理念、方法和创新也完全具备了超越“平面”、“静态”的客观基础。

（一）改进思路应用计算机和网络技术，建立非银行金融机构动态预算架构。首先，树立现代企业动态预算理念。充分认识预算管理是企业在战略目标的指导下，对未来的经营活动过程和相应财务结果进行充分、全面的预测和筹划，并通过对这个过程的监控，将实际完成情况与预算目标不断比较、分析，从而即时指导、改善、调整经营活动，以帮助管理者更加有效地管理企业和最大程度地实现战略目标。其次，将管理者的思想、技能嵌入计算机系统，运用系统对“超载信息”进行处理，用“结构化的方案来解决非结构化的问题”，使数据信息成为经过分析、理解、解释和沟通过的知识，并确保预算编制、执行、反馈、分析、评价、调整的时效性。

（二）方法路径结合财务公司的金融行业特征，我们考虑在传统预算方式基础上，引入动态约束条件，以实现“四维空间”中的预算管理。具体做法是：第一步，以财务公司的收入来源———“资金归集”和“经营环境”为起点。一般情况下财务公司的母公司对成员企业的控制力，决定了财务公司的资源占用和配资规模，是影响“资金归集”的关键因素；政策利率、市场利率以及金融监管政策决定了财务公司的运行能力，是影响“经营环境”的重要因素。第二步，对成本、费用按习性分类，并以过去历史经验数据为基础，计算出存款（或现金）资源的边际收入（在已有的存款规模或资产规模基础上，每增、减1 亿元资产或存款对营运收入的影响程度，或称为“存款资源产出率”）和收入利润率。第三步，引入连续、公开且与财务公司资源占用、资源运用效率相关性较强的市场利率报价或特定指标（如1 年期shibor均值、或特定期限的国债收益率年平均值等），并与决策层和股东沟通、确认。第四步，将前述边际收入构成的“存款资源产出率”与选定的市场利率报价比较，生成相应的“收入约束系数”，作为财务公司预算收入控制的关键指标；同时，结合收入利润率确定“每亿元存款资源”应产生的利润总量。第五步，预算期末，比较内、外部因素变动对利润总量的影响，评价财务公司业绩。例如：预算编制日，某财务公司在前一预算年度（或前若干年）资源规模（存款或资产总额）条件下，每亿元存款（现金资源）的边际收入和利润分别为450万元、400 万元，则其“存款资源产出率”即为4.5%，收入利润率为88.89%；与此同时，某一连续、公开的市场利率报价的年平均水平为5%。则财务公司的“收入约束系数”和预算收入、预算利润分别为：收入约束系数=存款资源产出率（4.5%）衣市场利率报价（5%）=0.9（1）收入利润率=边际利润衣边际收入=0.8889预算收入=日均资金归集额伊市场利率报价伊收入约束系数（2）预算利润=预算收入伊收入利润率（3）在上述预算管理思路和方式中，财务公司年度预算执行过程可能出现如下情形（下表）：

三、小结财务公司预算管理方法的改进，其效果从技术层面看，一是基于财务公司的内部性特征，通过在历史经验数据基础上建立内、外部约束指标，区分主、客观因素，避免传统预算方式自然产生的静态指标与动态指标冲突，同时消除利益相关方对未来“资金归集”、“市场利率”不确定性造成的盲区，客观、公正地评价经营者的责任与能力；二是基于企业持续经营的动态性，将预算“绝对数”指标转换成“相对数”指标，并与连续、公开的“客观因素”关联，便于财务公司在技术条件下，即时对资源运用结构与预算执行情况进行分析，及时调整经营策略，使预算编制、反馈、决定更具可操作性，预算执行保持动态性和连续性，预算结果比较、评价更体现客观性。从观念层面看，一是通过预算方式创新，转变管理者的企业管理观念、提高现场管理效率、增强企业对不确定性的应变能力；二是认识技术革命与数据价值的关系，激发管理人员运用技术手段发掘数据、集聚数据、分析数据，将数据转化为价值，从而提升企业价值的能力；三是理解现代社会“信息超载”的现实，学会利用“结构化”方法处理“非结构化”数据，解决企业面临的实际问题。另外，财务公司动态预算形成机制的实践，对类似市场化运作的公共基建类（如高速公路营运、城市供水供气等以成本中心为导向的）企业具有现实意义。