作为基础性产业的钢铁行业，受国家宏观经济下行和行业自身深层次矛盾影响，产能严重过剩，市场竞争日趋激烈，整个行业面临的困难不断加剧，微利、亏损已成为业界经济新常态。X钢铁集团有限公司（下称X钢）位于我国缺煤少矿的中部省份，受物流运输能力瓶颈制约，加上历史原因，企业没有单独上市，融资难融资贵，企业本身存在先天不足。如何借力管理会计改革，有效整合管理会计工具，构建管理会计体系，提高企业经济效益，实现企业持续发展，已成为管理者迫切需要研究和解决的问题。

一、管理会计在X钢的实践回顾

和国内大部份钢铁企业一样，X钢财务会计体系较为完善，对于管理会计，也一直在实践中积极探索运应。一是钢铁主业从2001年开始实施ERP，进行了流程再造，引进了ORACLE软件系统，建立了以基础自动化（PCS）为底层，制造执行系统（MES）为中间层，ERP为顶层的三层架构集成制造系统（CIMS），实现了财务业务一体化，并在此基础上开发了部分内部管理会计报表信息系统。二是从2003年开始，公司导入全面预算管理，并开始运用平衡计分卡按财务、客户、内部运营、创新四个维度设计绩效考核指标体系。三是从2004年开始，向市场部、产业管理部、信息开发部及生产厂派驻财务人员，支撑供销两头市场分析，指导生产厂进行成本控制与分析。四是从2006年开始，着力推行6西格马管理和作业长制，财务紧密配合在全公司范围推行精益成本管理。五是从2012年开始，优化改进成本管理系统，建立大宗原燃料价格模型计算产品成本，指导配煤配矿结构调整，支撑销售定价接单。并从生产厂抽调技术力量加入财务部，加强对标挖潜与成本改善。六是从2013年开始，财务选派骨干参与公司IPD集成产品研发项目组，从产品工艺设计、生产过程跟踪、销售定价及售后全过程参与，重点把控产品设计成本目标、目标利润与竞争对手指标情况等。七是作为企业价值整合者积极推行创效项目制，其中2014年，财务组织的财税创效项目实现直接创效2亿余元。八是通过套期保值、外汇互换、合同锁定等方式加强资金风险控制。九是对于子公司，在集团财务管控方面，建立了较为完善的公司治理结构，构建了以集团公司发展战略为牵引，以优化配置资源为核心，以有效管理风险为重点，以持续创造价值为目标，串联起一条贯穿战略规划—全面预算—运营监控—业绩评价链条的管控体系。

二、管理会计在X钢的实践局限

对管理会计体系建设，按楼继伟部长概括的四种状态，X钢属于已知在做，但做之没有形成完整的体系，在具体实践中仍存在局限性。主要体现在，一是对管理会计一些新理论、新思维、新工具，研究、掌握和使用不够。如对平衡计分卡的使用，存在具体指标设计过多，存在“新瓶装旧酒”现象，对生产厂主要考核指标一直为标准成本价差考核，没有将市场变动压力传递到生产部门。又如成本计算与管理方法仍停留在较为粗放的阶段，对支撑市场定位、销售定价和客户分析等的作业成本法很少涉及采用。尤其是对管理会计通过会计、数学、统计等模型方法，阐明复杂的经济活动内在规律，揭示其内在联系和以及最优数量关系，帮助管理者对未来变动趋势做出预测和相关决策方面做得不够。二是虽然使用了大量的管理会计工具和方法，但对管理会计工具之间的协同性、系统性研究不够，尤其是与企业战略没有很好挂钩，战略管理没有形成闭环，战略与运营的关系没有通过管理会计系统成功解决。三是进行信息系统建设时，由于实施时对ORACLE系统的二次开发利用不够，主系统外又开发了资金管理系统、计质量系统等众多辅助系统，虽然系统之间实现了数据交换，但主系统中的管理会计模块功能，除费用控制外基本没有得到利用。全面预算与绩效评价管理仍停留于手工阶段，没有纳入系统支持。集团公司没有建立财务共享服务中心，集团下属子公司应用软件五花八门，共享管理会计系统平台尚未建立。因此，集团范围内管理会计缺乏完善的信息系统支撑，信息“碎片化”、信息孤岛依然存在；与宝钢、武钢等企业相比，没有形成先进的管理驾驶窗和仪表盘商业智能系统。四是没有设置专职的管理会计岗位，缺少既懂财务又熟悉业务的复合型管理会计人才，从事管理会计工作支撑决策的人员不足财务人员的30%，这些均严重影响管理会计系统的完整性、规范性和及时性。五是对管理会计信息找寻、挖掘、使用不够，尤其是对商业决策支持影响力不足。

三、管理会计在X钢的探索未来展望

财政部《指导意见》从国家视角科学创新提出了一个由理论、指引、人才、信息化加服务市场构成的“4+1”管理会计有机系统。针对管理会计系统存在的不足，X钢于2015年年初成立了由总会计师挂帅的课题研究组，正式启动管理会计体系建设项目，在充分学习研究《指导意见》及其解读基础上，学习借鉴先进单位经验，结合公司管理实际，拟在如下几个方面着手推进管理会计体系建设。

1.推进预算管理，完善绩效评价，推动战略闭环管理。X钢构建管理会计系统，将坚持把握管理会计支持企业战略管理这一条主线，即围绕战略制定、执行与评价整个过程，通过全面预算管理与平衡计分卡的组合协同，有机衔接战略制定、战略分解、战略执行、战略评价与战略调整，围绕战略落地，推动战略闭环管理。

全面预算管理是以企业战略为导向，通过企业资源优化配置来实现企业战略目标的管理会计工具。X钢深入推进全面预算管理，关键是将全面预算管理与企业战略制定与调整相结合，与商业计划管理相结合，与业务实际相结合，与经营业绩考核结合。重点围绕五年发展预算、三年滚动预算与年度预算的编制、年度预算控制、管理报告分析、预算考核与调整这一过程，将全面预算管理工作内容层层分解，并与战略制定、商业计划、日常运营、评价考核这一战略闭环管理过程对应，同时通过管理报告分析预算执行结果，不断调整修正战略。X钢全面预算管理本着真编制、真执行、真考核的原则，将其与平衡计分卡系统有机结合，与绩效考核、绩效薪酬真正挂钩，即通过平衡计分卡将战略目标和绩效衡量指标紧密地联系在一起。在运营过程中，公司通过管理报告定期回顾运营数据，评估取得的进展，并确定战略实施存在哪些障碍。在检验和调整战略阶段，公司对现有产品和客户的成本与收益进行分析、研究战略和业绩之间的相关性，考虑战略所依据的假设是否已经过时或者存在问题，必要时及时调整战略，从而开始新一轮的系统循环。总之，借助管理会计系统，通过对会计信息的分析，合理配置企业的资源，并通过绩效评价与绩效薪酬安排，将组织内各部门以及全体员工的行动、利益与企业战略有机地联系起来，以实现企业运营计划与战略目标。

2.改进成本管理，加强风险控制，增强竞争优势。在当前经济新常态下，钢铁行业产能过剩，效益低迷，资金紧张，矿石、产品价格跳崖式下跌，X钢也是处于公司有史以来最为困难的时机，构建管理会计系统，最为重要的是突出运行机制和操作平台的建设，借力管理会计工具约束资源消耗与控制风险的功能，在提高经济效益上下功夫。

首先是重新梳理、改进成本管理控制系统。成本管理向来是钢铁企业竞争力的关键因素。随着全球化、信息化经济的发展，钢铁企业的运营环境、商业模式、客户需求、供应商关系等也在发生重大变化。企业要全面审视现有的研发、采购、生产和销售流程，找准成本系统改善的关键环节。改善成本管理控制要通过多种成本管理工具应用，实现成本管理重心向全价值链过程转移。形成横向互动，上下连动的系统成本控制管理机制。一是突出采购成本控制，重点关注大宗原燃料市场价格变化情况，完善预测到厂、结算的模拟价格体系，指导配煤配矿结构，建立铁水、废钢及生铁的性价比研究模型，调整生铁、废钢的消耗量及采购量，降低冶炼成本。二是强调产品设计源头成本控制，包括从炼钢开始的整个装备技术控制、工艺路线设计，产品批次、批量组合的综合考虑等。三是完善标准成本法，推行作业成本法等管理会计工具的应用，大力消除不合理作业，实现班组现场改善降成本，不断提高成本精细化管理。四是针对能源成本与物流成本占钢铁企业成本比例日益增加状况，通过加大自发电比例持续降低能源成本、优化内倒和发运运输方式降低物流辅性成本。

其次，管理会计发展到今天，风险管理与风险控制已是其重要职能。X钢借助管理会计加强风险管控，将重点在如下三个方面下功夫。一是加强流动性风险管控。建立流动性风险管理的预警系统及应急筹资计划，拓宽多种融资渠道，合理安排投融资策略，严防短贷长投。二是加大资金运营风险控制，特别是加强应收账款预付账款的控制，严格控制保兑仓等贸易融资方式操作，防止钢贸商资金断裂给公司带来风险。三是对通过完善监控体系，加大定期检查不定期巡察力度，加强对集团下属子公司的运营管控。同时明确和加强项目投资的财务监控，包括投资前可行性论证中的财务预测、结算中的财务管控，以及项目后评估的财务认证。

3.优化机构设置，改善人才队伍，促进能力建设。《指导意见》创新提出推进管理会计体系建设要以人才培养为关键。人才是管理会计体系中发挥主观能动性的核心，管理会计发展需要人才去推动，管理会计职能作用的实现最终需要人才去完成。构建管理会计系统，首先是对管理会计的预算管理、财务数据分析、成本费用管理、财务预测、商业决策等传统职能，以及投资项目绩效考核与评价、风险管理、战略制定等现代职能进行分析，并在此基础上设置管理会计机构和管理会计岗位，明确岗位职责范围、胜任能力要求以及绩效考核指标，并选拔合适的人员任职岗位。其次，在队伍建设人才培养方面，针对管理会计技能分基础技能与能力技能两种，一是抓好管理会计专业知识即基础技能方面的培训，在继续教育方面增大管理会计内容，由课题组组织对财政部制定的管理会计相关政策解读及后续发布的理论、指引等进行系统研究、讨论和学习。二是对管理会计人才能力技能的培养，主要通过从业务部门选拔生产技术类人才充实管理会计岗位，将采取轮岗、在职上司指导、公司内部跨部门讨论、暂调业务部门学习、外出向先进企业学习、参与外部培训及论坛等多种方式。三是将与省内相关院校、科研机构建立管理会计产学研基地，通过建立实验室、组织专项调研、共同开发课程等方式，借助外部力量加强管理会计专业学位研究生培养。四是对于管理会计人才在职称、职务晋升、薪资待遇提高等方面做好系统设计。

4.建立财务共享中心，做好系统整合，搭建信息平台。随着大数据和互联网技术的发展，信息资源进一步开放和共享，企业与外部环境之间，集团内各成员企业之间，以及内部各部门之间，信息沟通更加广泛和快捷，业务信息与会计信息之间融合加快。同时，管理会计要发挥作用，必须在海量数据中及时寻找、挖掘和整合分析有价值的信息，这一过程不借助计算机信息技术难以实现。

加快会计职能转变，构建管理会计系统，必须尽早解决信息系统平台搭建问题。将在如下几个方面努力，一是在集团范围内建立财务共享服务中心。通过财务共享中心实现成员企业之间财务会计服务共享，将会计核算工作从财务部门中相对剥离，让部份会计人员能够将更多的时间集中到各自擅长的领域，使他们有时间和精力发挥管理会计的职能。二是做好现有系统改造工作。如进一步二次开发利用ERP系统中未启用的大部份管理会计功能，优化报表子系统，增加MES系统工序成本管理功能、完善资金管理系统、计质量系统的管理报表功能等。三是开发引进预算系统、平衡计分卡、经济增加值、作业成本管理系统等。四是做好各子系统之间的整合，统一各系统之间底层数据的标准，加强各系统之间信息的互联互通，实现系统的整合利用，打破信息孤岛的存在。五是通过商业智能分析技术建立商业智能分析系统，通过切片、切块、钻取、旋转等手段对数据库中的数据进行剖析，最终形成供高、中、基层进行管理决策的管理驾驶窗和仪表盘管理智能系统。

基于价值创造的管理会计解决的是企业体制、机制的问题。体制就是分权，明确各自的责任；机制就是分利，满足其利益追求，其核心是旨在调动企业全部员工的工作热情和积极性。管理会计的最高境界是通过绩效评价与绩效薪酬安排，使全体员工主观上为自己个人利益努力工作，客观上为企业持续不断创造价值。