前言：作为提升企业生产能力的关键内容，固定资产在企业总资产中所占比例极高，无论从其自身单位价值或利用时间等方面都是企业发展的经济资源。特别当前激烈的市场竞争背景下，能够使固定资产利用率得以提高且减少闲置情况主要依托于固定资产管理水平的提高，而管理失当将直接产生重复投资等问题，成为影响企业竞争优势的重要内容。因此，如何结合现行固定资产管理现状进行流程再造成为企业发展关注的主要问题。

一、固定资产流程的相关概述

关于对固定资产管理进行流程再造的含义，以往学者已对其给出具体定义，将其以EAMRP进行表示，可理解为为满足企业管理发展需求包括利润的提高、资源利用率的提高以及成本的节约等，通过重新设计业务流程的方式使资产管理中增值部分比例增大，以此构建低成本、高时效以及动态的资产管理流程。从EAMRP需遵循的原则角度，主要体现在三方面，即：第一，业务流程的再造需以最终结果为核心。很多企业传统业务管理方面多由不同职能部门承担不同，尽管可将责任细化到各部门中，但其不利于部门的沟通协作，因此需在流程再造中进行部门业务工作的重组，由工作组完成所有业务内容。第二，做好前后工序的衔接工作。流程再造与流水线生产极为相似，需保证前后工序衔接才可实现高效生产的目标，固定资产管理亦是如此需解决企业各自为政的问题，使各部门着眼于大局，团结协作以完成生产管理过程。第三，坚持集中使用资源的方式。以往企业发展中尽管引入信息系统，但为获取信息系统中的优质资源，各部门往往采取争先获取资源的方式，使资源呈现分散利用的现状，因此流程再造应保证信息系统应用集中所有可利用且处于分散状态下的资源[1]。

二、企业固定资产管理的现状

以我国某电信企业为例，其在性质上主要为集团公司的授权机构，覆盖业务范围为5个区域，共管理9各分局，在业务经营方面主要以专用通信业务、公众电信业务为主。从其资产管理现状看，其主要沿用企业总部的管理方式，从横向角度看，管理固定资产中主要采取集中管理的方式并配合监督手段，执行监督与管理权力的部门主要以财会部门为主。而在纵向方面可看出管理资产中主要以分级的方式进行管理，要求各级机构做好管理固定资产的工作，并由上级部门监督下级机构的管理情况。从表面看，这种管理方式极为严禁且将监督工作落到实处，但事实上表现出较强的形式主义特征，许多固定资产一旦投入使用如设备到位或相关项目建设完成后将不再变化，使资产管理完全体现在台帐管理方面[2]。

针对这种固定资产管理的现状，该企业在实际运行中也发现其存在的问题，如对于庞大的资产数量，若直接进行跨部门对账的方式既难以保障数据的真实性，也需耗费过长的时间。而且即使从账务方面或部门局部的调整，仍无法结局资产重复购置等问题，不仅增加运营与维护成本，更无从谈及提高资产利用效率。在此背景下，该公司通过管理流程的再造以解决固定资产管理方面的问题，其再造的思路首先进行信息管理平台的构建，要求各部门对各自资产管理时围绕该平台进行。采用平台管理的方式可解决资产管理中的许多难题，如在设备管理方面由运维部负责、综合部负责管理办公物资、闲置设备由库管人员管理等，但其中很多固定资产分布于不同的区域现场，很难将管理工作落到实处，因此利用信息平台的方式成为管理的重要手段。另外，该企业以往管理中进行信息传递多采用部门之间的文件传递，即使引入计算机信息系统也未进行数据信息格式的统一，导致管理效率无法提高。对此问题，企业结合信息管理平台的构建，将分散的资产管理权限进行集中，主要由相关管理部门利用信息平台进行资产管理并配有现场负责人的形式，以此使整个业务管理流程进一步完善[3]。

三、流程再造的具体路径

（一）企业管理制度的完善

流程再造的关键在于有相关制度作为保障，可充分发挥绩效评估制度的作用。结合流程再造后固定资产管理效果的情况，分析人员参与管理流程的实际情况，并以此为依据制定人员的考核奖励标准，这样可使人员在实际固定资产管理中的积极性得以提高。同时，企业流程再造中由于需引入信息平台，在资产台帐系统方面具有一定的共享特征，若在数据录入中未能保证信息准确性，很容易使固定资产管理效率受到影响，因此绩效评估制度也可在各部门间执行，由各部门利用信息平台中的盘点方式对数据的准确度进行核查，以此使流程再造更具规范性[4]。

（二）做好企业文化的宣导工作

企业文化是企业员工认可与接受的理念内容，而关于流程再造内容在现行企业文化中的体现仍表现出一定对缺失现状，许多企业员工对管理流程再造的概念极为模糊，更无从谈及利用相应的流程再造方式以及操作流程。从企业大多员工对流程再造的认识上看，多停留在管理流程的再造实质为裁员的过程，产生一定的抵触心理。对此企业文化构建中可采取相应的培训方式加强员工对流程再造的理解，对传统固定资产管理中存在的弊病进行解释并宣传流程再造下成本降低、效率提高以及为员工带来的优势等，这样才可为流程再造创造必要的条件。

（三）提高领导人员对流程再造的认识

流程再造得以顺利开展首先需保证企业领导者与管理层人员起到先锋带头作用，使员工在号召响应下深入开展具体项目。企业可根据自身情况构建相应的领导小组与流程再造推进的项目小组。其中前者的职能在于为资产管理流程再造提供人力、物力以及制度上的支持，并对流程再造的效果进行阶段性考查，且涉及庞大的固定资产数量时还需具备决策能力。而后者的责任在于分析企业当前固定资产管理现状，并制定相应的计划，如部门或业务的重组、人员的培训、流程再造的优化以及流程再造结果的汇报等都需由项目小组执行，这样固定资产管理的流程将趋于完善，减少流程再造中存在的问题[4]。

结论：流程再造是企业固定资产管理水平的重要途径。实际进行流程再造过程中应正视固定资产流程的内涵，立足于现行企业固定资产管理现状以及流程再造取得的结果，可从管理制度的完善、文化宣导工作、领导人员的认识等方面使流程再造达到预期的目标，促进企业的长远发展。（作者单位：秦皇岛市人民检察院）

参考文献：

[1] 覃斌.R公司固定资产管理流程再造研究[D].北京交通大学，2010.

[2] 王昌崚.固定资产管理流程再造研究——以A公司为例[J].市场周刊（理论研究），2012，04：66-68.

[3] 叶玉全.大型制造企业固定资产主要业务流程的建模及应用研究[D].中南大学，2010.

[4] 陶丽君，黄振环.论科学事业单位固定资产的无缝隙管理[J].农业科技管理，2013，05：57-59