中国审计2001.11

作业管理（下）：

评价作业业绩的非财务性指标

王光远 编译

时间指标

每种作业都有顾客，一种作业的产出将通常由执行其他作业的人耗用。有两个与时间相关的重要业绩特征：可靠性和反应性。可靠性就是作业产出的按时传递，对于最终产品，可解释为按时交货的能力。反应性可衡量生产出所需产出的提前期，其目标是通过缩短提前期以增强反应性。考核时，应包括与这两个特征相关的营运性指标。

（－）可靠性

为了说明可靠性指标，我们重点来看问顾客交付产成品的作业。可靠性的一个常用的营运性指标为按时交货。为计量按时交货，企业先制定交货时间，然后用按时交货定单数除以交货总定单数就可得到按时交货率。当然，最终目标是要达到100％。然而，有些人认为该指标本身会产生不良的行为结果。比如说，工厂经理们有权对尚未延误的定单优先发货，该指标会鼓励经理们选择一次延误很久的送货，而不是几次延误不算太久的送货，延迟交货时间可有助于弥补这方面的缺陷。

（二）反应性

可靠性是重要的，而反应性更为关键。对按定单发货这一作业而言，反应性反映了公司对顾客的要求作出反应的能力。生产周期（Cycle time）和生产速度（velocity）是反应性的两个营运性指标。生产周期是生产单位作业产出所需的时间，对制造业来说，生产周期是生产一件产品所需的时间（生产周期等于时间除以产量）；生产速度是指在既定时间内能够生产的作业产出单位数。

由于越来越强调与时间相关的能力，生产周期和生产速度已成为重要的营运性业绩指标。实际上，与时间相关的能力可能是20世纪90年代的企业所面临的一个更为关键的竞争面。如此一来，这些及其他与时间相关的指标将更受重视。

可以采取激励措施以鼓励生产经理降低生产周期或提高生产速度，从而改善交货业绩。为达此目的，一种很自然的办法是把生产周期与产品成本相联系，然后根据成本节约对经理进行奖励。例如，单元加工成本可以产品在单元内停留时间为基础分配到产品中去。根据一段时间（以分钟计）内可利用的理论生产时间，可以算出每分钟增值标准成本。


用每分钟标准成本乘以一段时期内生产产品所需的实际生产周期，就可得到单位产品加工成本。将用实际生产周期得出的单位成本与用理论或最优生产周期得出的单位成本加以比较，经理们就可评价改善的潜力，值得注意的是，产品在单元内停留的时间越长，产品单位成本就越高。于是应采用相应的节约产品成本激励机制，这种产品成本计算法可鼓励生产经理和单元工人寻找降低生产周期或提高生产速度的途径。

现举一例，设某公司一个制造单元的有关数据如下：

理论生产速度：每小时12单位

每年可利用生产时间（分钟）：400，000

年加工成本：＄ 1，600，000

实际生产速度：每小时10单位

实际的和理论的单位加工成本如图表9所示。从图表9可看出，通过将生产周期由单位产品6分钟降为5分钟（或将生产速度由每小时10单位提高到12单位），可使单位产品加工成本由＄24降为＄20。与此同时，该公司也达到了改善交货业绩的目的。

图表9加工成本计算

实际单位加工成本

每分钟标准成本=＄1，600，000／400，000=＄4／分钟

实际生产周期=60分钟／10单位=6分钟／单位

实际加工成本=＄4×6=＄24／单位

理论（理想）单位加工成本

理论生产周期=60分钟／2单位=5分钟／单位

理想加工成本=＄4×5=＄20／单位




（三）制造周期效率

制造周期效率（Manufacturing Cycle Efficiency， MCE）也是一个与时间相关的营运性指标，可按如下公式求得：


其中加工时间（processing time）是指将原材料加工成产成品所需的时间，加工时间的作业是增值作业，其他作业都是非增值作业。理想状态就是指将耗费在非增值作业上的时间降为零，从而消除非增值作业，此时MCE将为1．0。随着MCE的改善（向1．0趋近），生产周期也就降低。而且，既然改善MCE的惟一途径是减少非增值作业，则成本节约亦应随2而来。

我们使用图表9中的数据来说明MCE。由于实际生产周期为6．0分钟，而理论生产周期为5．0分钟，可归因于非增值作业的时间就是10（6．0一5.0）分钟，因此可得出MCE：

MCE＝5.0／6．0＝0.83

实际上，从MCE的角度看，这是一个相当高效的过程，很多制造企业的MCE不到1．0。

营运性指标的局限性

营运性指标具有很大的优越性，这些指标能迅速地得到，且易为操作人员所理解。然而，如果孤立地使用，也会妨碍公司总体目标的实现。营运性指标可能会互相冲突，例如，提高材料生产率可能会导致人工生产率的下降。不过，鼓励这样的结果，可能要比鼓励同时增加那两项指标好得多，这取决于指标间的权衡值。为了使营运性指标能发挥作用，应让营运性控制系统与企业的总体目标紧密联系。既然企业的总体成功一般是用财务术语来概括的，营运业绩和财务业绩之间一定存在着某种联系，了解了这些联系，便可利用营运性指标来帮助企业实现战略性目标。

为便于理解，图表10归纳了一些营运性指标，但所列的只是一部分可能的指标，并不全面。

图表10 营运性格标汇总

效率

生产率：

产出／材料磅数

产出／人工小时

产出／千瓦小时

产出／雇佣人数
机器业绩：

机器可利用率

机器利用率

持有存货：

存货天数

存货项目数

存货天数趋势

质量

缺陷／单位数

次品数／总产量

外部故障百分比

废料磅数／材料发出磅数

出错的采购定单数／采购定单总数

单位采购定单差错数

时间基础

按时交货数／总交货数

生产周期

生产速度

制造周转效率（MCE）