一、管理会计应用有利于促进医院业务财务一体化融合

很多医院都有一个共同的现象，临床科室说一些事，财务部门另外说一些事；或者虽然是同一件事，但各说各的想法，很少有交集。久而久之，临床科室抱怨财务部门不支持医疗业务发展，财务部门抱怨临床科室只要资金而不理解他们，医疗业务和财务管理相互割裂，直接影响医院日常运营以及长远的发展。

其实，医院的主营业务是提供基本医疗卫生服务、医院财务是主营业务的数据化反映，业务与财务本就密不可分。离开业务谈财务，犹如无根之木，无源之水，财务便会停留在一堆毫无意义的报表和数据上；离开财务谈业务，同样如无方向盘的汽车，没有方向指导，免不了误入歧途。管理会计，恰恰就是业务融入财务，财务支持决策，很好地解决了业财融合的问题。当然，业务财务一体化，对财务人员提出了更高的要求。财务人员不仅要具备财务知识和管理知识，还需要更深入地了解医疗业务，通过大数据，分析医院运营中存在的问题，总结运营规律，熟练借助管理会计工具，帮助管理层适时调整经营策略和管理手段，使得医院在经营过程中获得更多的收益。

二、管理会计应用有利于提高医院精细化管理水平

公立医院相比其他行业，固定投入比较高，除了需要大批专业人才外，还需要配置各种昂贵精密的医疗器械及装备，才能保证正常的医疗需求。虽然公立医院业务收入不断增长，但是，普遍运营很难实现盈利。尤其是近几年实行药品零差率销售、卫生材料差价减少，利用大型医疗设备开展的检查化验服务收费标准降低，有些公立医院根本连固定成本都难以消化。然而，不少公立医院很难能精准分析是“开源”少了，还是“节流”少了。

公立医院所处的经营环境是双体制的，医疗服务价格执行政府指导价；医疗服务所耗费的人力成本、药品费、卫生材料、医疗设备购置及维修、水电气等能源消耗以及日常办公费用都受市场价格影响。然而，较少有医院会采取措施，在收费政府指导价无法改变的情况下，让受市场价格影响的成本尽可能降低。自2012 年起，公立医院开始执行新版《医院会计制度》和《医院财务制度》，但是过度追求财务会计的标准化、规范化，使得财务部门提供的信息仍然统一为“三张表”，反映的信息非常粗糙，甚至肤浅；医院的日常运营管理同样很粗放，很多基础性数据未被归集、整理和分析。上述种种，究其原因，主要还是过于习惯于传统的财务会计，管理会计应用太弱。比如说，医院列支管理费用100 万元，收支总表中反映管理费用100 万元，成本明细表中反映办公费多少、差旅费多少、会议费多少等等。管理会计就不同，它除了掌握办公费、差旅费、会议费等多少之外，还需要进一步了解是谁花了这100 万元，这些钱是用来做什么的，是否有必要做这些事，能否可以再降低成本，控制成本的关键点在哪里等等。通过管理会计应用，可以倒逼医院运营管理逐步精细化。

管理会计还要向外延伸，充分关注医院外部和医疗密切相关的情况，比如延伸到先进医疗技术的科研、未来医疗需求的市场前景等。挖掘优势学科，合理配置资源，在医院发展过程中不断调整成本管理手段，为实现医院战略目标提供成本信息支撑。加强管理会计应用，构筑管理会计基础，运用管理会计工具，进行多维度财务分析，从近处看，满足医院管理层决策的需要；从长远看，大大促进了医院运营精细化管理，促进医院战略目标的实现。

三、管理会计应用有利于发挥绩效考核作用

医院绩效管理有两个层面，一个是狭义的，医院员工绩效管理；另一个是广义的，医院战略目标绩效管理。无论是员工绩效管理，还是医院战略目标绩效管理，都离不开管理会计的支持。本量利分析模式、责任中心制以及平衡计分卡等等管理会计工具，都是公立医院实行绩效管理，发挥考核结果指挥棒作用不可或缺的依靠。

医院员工绩效管理，是针对提升医院管理水平，配套实施绩效工资制，实现医院战略，有效落实执行力，建立医院公平竞争的人才机制，充分发挥员工积极性的有效管理工具。按照管理上可分离、责任上可辨认、业绩上可考核，设立临床科室、医技科室，甚至职能科室等责任中心，通过以责任中心为单位，区分核算各单位收入，归集各单位直接成本，分摊间接成本，借助单位本量利分析，可以有效反映科室对医院的贡献程度；可以再进一步深入细化到具体医疗小组，甚至是医务人员，以小组为单位，进行小组本量利分析，从而有效反映医疗小组、甚至个人对医院的贡献程度；根据贡献程度实行绩效分配，可以充分体现多劳多得，优劳优得，进而最大限度激发医护人员的积极性。

医院战略目标绩效管理，平衡计分卡是一种非常有效的绩效衡量工具。以医院战略为导向，分解医院战略目标，包括客户维度目标（如满足病人医疗需求）、内部运营维度目标（如医疗服务能力和服务创新、提升病人满意度）、学习与成长维度目标（如医疗服务能力提升、智慧医疗信息化建设）、财务维度目标（如业务收入的增长、降低医疗服务成本、提高资产利用率），全方位衡量考核医院战略实施过程，根据考核结果，采取必要的改进措施，保障医院战略的可持续成功。平衡计分卡综合信息很全，财务信息与非财务信息、内部信息与外部信息、医护人员信息与病人信息、当前信息与未来信息，这些信息可量化、可测度、可评估，有利于医院进行全面系统的监控，保障医院及时发现战略目标推进过程中的偏差，并及时纠正偏差，从而确保医院战略目标的实现。平衡计分卡不仅仅是服务于医院战略目标的实现，它综合平衡了医院各方面的信息，优化了医疗流程和临床路径，激励了医护人员积极性，提高了服务效率。本量利分析在医院战略目标考核中，同样必不可少，通过定量分析，可清晰揭示医院运营过程中收入、固定成本、变动成本与结余之间的内在联系。

四、管理会计应用有利于提升医院核心竞争力

“十三五”期间，机遇和挑战将同生共存。提升抓住机会的能力和防控风险的能力是医院提高核心竞争力、取得稳步发展的关键，而管理会计则是实现这一目标的重要工具。引入作业成本法，不仅可消除不同医疗服务成本之间的“交叉补贴”，提高成本信息的准确性和相关性，而且能将管理深入到作业层，有助于消除不增值作业，优化作业链和价值链，促进资源最大限度的节约，有效提高公立医院的获利能力和核心竞争力。运用责任会计和本量利分析，可将职能管理和行为科学管理落到实处，促进医疗服务质量的改善、成本的降低和利润的提高。运用平衡记分卡，可将公立医院的战略从财务、病人、内部运营、学习与成长四个维度落实为可操作的衡量指标和目标值，不仅使传统的绩效管理从人员考核和评估的工具转变成为战略实施的工具，而且使领导者拥有了全面统筹战略、人员、流程和执行四个关键因素的管理良方，有效解决了战略制定和战略实施之间的脱节，促进了组织的持续发展。全面预算管理，把编制项目预算表作为项目开展的前置条件，通过规范决策程序，层层分析过程中风险，步步推进项目收益，在规模与效益、技术与市场、目标预期与资源保障等之间择优选择，追求风险可控下的收益实现。全面预算的实施，还可将事前规划和日常控制有机结合起来，不仅提高风险防控能力，同样可增强医院的竞争优势。抓住机会能乘风破浪，风险防控得当能让医院在逆境中顺利前行。