【基本要求】
（一）掌握责任中心评价指标的选择
（二）掌握业绩评价体系的改进方法
（三）熟悉业绩评价计分方法
（四）了解业绩评价的含义、层次与视角，熟悉企业业绩评价的功能和程序
（五）了解业绩评价指标的含义与特点，熟悉业绩评价指标的权重与类型
（六）了解业绩评价标准的含义与类型
（七）了解业绩评价体系的发展与变化
（八）了解成功的企业业绩评价的特征
【考试内容】
第一节 业绩评价内涵、层次、功能和程序
一、业绩评价的含义
业绩（或称绩效）是指组织或个人在一定时期内投人产出的效率与效能。
企业业绩评价（或称业绩考核、绩效考核）是企业为了衡量其既定目标的实现程度，以及企业内部各部门、个人对目标实现的贡献程度的一个评判过程。
二、业绩评价的层次与视角
业绩包括企业业绩、部门业绩和个人业绩三个层面。
从不同视角对企业进行业绩评价，可能会得出不同的结论。业绩评价视角主要包括：外部视角（财务视角）和内部视角（管理视角）。
三、企业业绩评价的功能
企业业绩评价主要具有价值判断功能、预测功能、战略传达与管理功能、行为导向功能。
四、企业业绩评价的程序
企业业绩评价的程序一般有：设计业绩评价体系、下达业绩评价目标值、动态监控业绩执行情况、确认业绩评价结果。
第二节 业绩评价体系
一、评价指标
（一）业绩评价指标的含义
业绩评价指标，是指根据业绩评价目标和评价主体的需要而设计的、以指标形式体现的能反映评价对象特征的因素。
（二）业绩评价指标的类型
业绩评价指标是企业业绩评价内容的载体，也是企业业绩评价内容的外在表现，它围绕着企业业绩的主要组成部分，建立逻辑严密、相互联系、互为补充的体系结构。
常见的业绩评价指标的分类方法有：
1.财务指标与非财务指标
2.定性指标与定量指标
3.绝对指标与相对指标
4.基本指标与修正指标
5.正向指标、反向指标与适度指标
（三）业绩评价指标的权重
权重是一个相对的概念，某一评价指标的权重是指该指标在整体评价指标体系中的相对重要程度。
（四）业绩评价指标的特点
一般来说，成功的业绩评价指标体系有如下特点：
1.指标体系有战略高度
2.指标体系能以财务业绩为评价落脚点
3.财务指标与非财务指标的有机结合
4.突出知识创新对企业长期发展的影响
5.强化企业内部部门间的合作关系
（五）责任中心评价指标的选择
1.成本（费用）中心
2.收人中心
3.利润中心
4.投资中心
二、评价标准
（一）业绩评价标准的含义
评价标准是业绩评价的参照物，也就是评价客体的业绩指标需要与什么相比较。评价标准是判断评价对象业绩优劣的基准，是对企业经营业绩进行价值判断的尺度。
（二）业绩评价标准的类型
企业通常使用的业绩标准包括历史标准、预算标准、外部标准等。
三、评价计分方法
常见的业绩评价计分方法有以下几种：
（一）比率法
比率法是指用指标的实际完成值除以目标值（或标准值），计算出百分比，然后乘以指标的权重分数，得到该指标的实际考核分数。
（二）插值法
插值法又称“内插法”，是利用函数/(*）在某区间中已知的若干点的函数值，做出适当的特定函数，在区间的其他点上用这个特定函数的值作为函数/(*)的近似值。
（三）减分法
减分法是指针对标准分进行减扣而不进行加分的方法。
（四）层差法
层差法是指将考核结果分为几个层次，实际执行结果落在哪个层次内，该层次所对应的分数即为考核的分数。
（五）非此即彼法
非此即彼法是指结果只有几个可能性，不存在中间状态。
第三节业绩评价体系的改进
—、业绩评价体系的发展与变化
企业业绩评价体系的发展始终是和企业管理实践、所处的时代特征紧密结合在一起的。不同时期的企业业绩评价体系也随之发生变化，分别经历了以成本、财务、价值和平衡为基础的四个阶段。
二、非财务指标
运用财务指标来评估责任中心的业绩具有一定的缺陷，在业绩评价方面引人了非财务指标。非财务指标一般是财务指标的先行指标，较差的非财务指标必定会给企业带来不利影响并在财务指标中体现，而出色的非财务业绩通常伴有出色的财务业绩。
三、关键指标法
关键指标评价法（KeyPerformanceIndex,KPI)是基于以下理念：企业必须明确自己在一定时期的经营战略，明确判断哪些客户、项目、投资或活动超出了组织的战略边界，经理人员应该将精力集中在与公司战略推进有关的项目上，以提高管理效率。考核指标体系必须简化，只要选择与战略推进密切相关的指标对相关人员进行考核即可。
四、平衡计分卡
（一）平衡计分卡的含义
平衡计分卡（BalanceScoreCard)是采用多重指标、从多个维度或层面对企业或分部进行绩效评价的一种系统化的方法。平衡计分卡提供了一个综合的业绩评价框架，可以将企业的战略目标转化为一套条理分明的业绩评价体系。
（二）平衡计分卡的指标设计
1.财务层面
2.顾客层面
3.内部业务过程层面
4.学习与成长层面
（三）平衡计分卡的有效应用
要有效使用平衡计分卡，将平衡计分卡的四个层面与公司战略相整合，必须遵循以下三个原则：
1.各个层面的指标间具有因果关系
2.结果计量指标与业绩动因相关联
3.与财务指标挂钩
五、对标管理与持续改进
（一）对标管理
对标管理（Benchmarking）是指企业以行业内或行业外的一流企业作为标杆，从各个方面与标杆企业进行比较、分析、判断，通过学习他人的先进经验来改善自身的不足，从而赶超标杆企业，不断追求优秀业绩的良性循环过程。
（二）持续改进
持续改进（ContinuousImprovement）,是制定改进目标和寻求改进机会的过程，是许多企业在履行其责任及进行业绩评价时所秉持的一种管理思想。
六、成功的企业业绩评价特征
（一）业绩评价指标体系科学、合理和系统
（二）业绩评价的信息容易取得，符合成本效益原则
（三）业绩评价工作内化到企业日常管理工作，自动贯彻执行
(四）业绩评价结果得到正确和及时运用，能促进个人目标和公司战略目标趋于一致
2017高会《高级会计实务》考试大纲：第五章 企业风险管理
【基本要求】
（一）掌握企业风险及分类、企业风险管理的作用和构成要素
（二）掌握企业风险管理的目标、主要特征和基本原则
（三）掌握企业风险管理与其他管理体系的关系
（四）掌握企业风险管理的流程和目标设定、事件识别、风险评估、风险应对的具体方法
（五）掌握危险性因素、控制性风险（或不确定风险）和机会风险各自的内容和管理措施
（六）熟悉风险管理体系建立的主要内容和方法
【考试内容】
第一节 企业风险管理内涵、目标、主要特征和基本原则
—、企业风险及其分类
（一）企业风险
企业风险指未来的不确定性对企业实现其经营目标的影响。一般用事件后果和发生可能性的组合来表达。
企业风险从两个方面理解：一是与目标实现相关，二是源于不确定性。认识和有效管理企业风险，有助于结合企业目标，优化企业资源配置，利用不确定性创造更大价值。
（二）企业风险类别
风险分类是风险管理的基础，有助于企业有针对性地进行风险管理。常用的风险分类有：
1.按风险内容分，企业风险可分为战略风险、财务风险、市场风险、运营风险和法律风险等。
2.按能否为企业带来盈利机会，企业风险可分为危险性因素、控制性风险(或不确定风险）和机会风险。
3.按来源和范围分，企业风险可分为外部风险和内部风险。
4.按风险有效性分，企业风险可以分为固有风险和剩余风险。
二、企业风险管理的作用与构成要素
（一）企业风险管理的作用
企业风险管理是一个过程，它由一个主体的董事会、管理层和其他人员实施，应用于战略制定并贯穿于企业之中，旨在识别可能会影响企业的潜在事件，并通过管理风险使不利因素控制在该企业的可承受范围之内，并为企业目标的实现提供合理保证。
企业风险管理的主要作用是：
1.协调企业可承受的风险容量与战略
2.增进风险应对决策
3.抑减经营意外和损失
4.识别和管理贯穿于企业的风险
5.提供对多重风险的整体应对
6.抓住机会
7.改善资本调配
企业风险管理能够对所有可能对利益相关者（股东、政府、员工等）的预期造成影响的重大重要因素作出较详尽的分析。
由于风险管理承担的作用，使得其复杂性上升，从对危险性因素的杜绝，到对控制性风险的合规检查，进而对机会风险实现效益的管理，难度逐渐增加。
（二）企业风险管理的构成要素
企业风险管理包括内部环境、目标设定、事件识别、风险评估、风险应对、控制活动、信息与沟通和监控评价。
三、企业风险管理的目标、主要特征和基本原则
1.企业风险管理的目标是使企业落实风险管理责任、加强对重大风险因素的识别及评估、提供对决策颇有价值的信息。
2.企业风险管理的主要特征是：战略性、全员参与、双面性、系统性、专业性。
3.企业风险管理本着匹配性、融合性、综合性、动态性的原则开展。确定与企业的风险水平相匹配的风险管理行为、与其他经营活动相融合、采用综合性的管理手段、通过监控评价进行动态风险管理。
四、企业风险管理与其他管理体系的关系
企业风险管理从属于企业管理。风险管理是在企业管理过程中植入风险管理的程序，从而保证目标的实现更加科学、合理。与内部控制相比，全面风险管理所应对的是企业的所有风险，内部控制通常控制的是企业内部可控的风险。在我国内部控制规范体系下，加强内部控制是为了防范控制风险，促进企业发展目标实现，而风险管理目标也是促进企业实现发展目标，两者都要求将风险控制在可承受的范围以内，两者不是对立而是协调统一的整体。
第二节 企业风险管理方法
一、企业风险管理流程及具体方法
在内部环境的基础上，风险管理流程分为目标设定、事件识别、风险评估、风险应对、风险监控与评价。
（一）目标设定
目标设定是信息搜集、事件识别、风险评估的前提。目标设定环节应确定企业的风险容量和容限。
风险容量与企业董事会风险偏好和可承受的风险水平（风险容忍度）相关。风险容限是相对于目标实现所能接受的偏离程度。
（二）事件识别
事件识别是可能会对企业产生影响的潜在事件，并分别确定是否是机会或者会对企业成功实施战略和实现目标的能力产生负面影响。
事件识别要针对目标进行充分考虑可能给企业带来有利或不利影响的内部因素和外部因素。不同时期企业所进行的事件识别的重点或关键因素是不同的，需要采用不同的应用技术进行分析。
在多种情况下，多个事件可能影响一个目标的实现，可用鱼骨图反映。
（三）风险评估
风险评估是在事件识别的基础上，进一步考虑潜在事件影响企业目标实现的程度，为风险应对策略提供支持。一般采用定性和定量相结合的方法，从发生的可能性和影响程度两个方面对事件进行评估。风险评估需要定性、定量以及定性与定量相结合的技术。定性技术包括列举风险清单、风险评级和风险矩阵等方法；定量技术包括概率技术和非概率技术，概率技术包括风险“模型”（包括风险价值、风险现金流量和风险收益）、损失分布、事后检验等，非概率技术包括敏感性分析、情景分析、压力测试、设定基准等。风险评估可分别评估发生的可能性和影响程度，并用风险地图来描述。
（四）风险应对
风险应对就是要保证通过不利事件、有利事件的分析后，所选择实施方案将剩余风险控制在期望的风险容量和风险容限以内。管理层采取风险应考虑的因素有：一是不同的拟应对方案对风险的可能性和影响程度（可用利润、每股收益等表示），以及哪个应对方案对主体的风险容限相协调；二是不同拟应对方案的成本和效益；三是实现企业目标可能的机会。计算风险敞口有利于了解企业实际风险水平，进而采取应对措施。风险敞口通常根据当前主要风险类别的风险情况预测得到潜在损失。将各个风险类别当中的风险潜在损失加总，考虑各个风险因素之间相关性的基础上，得到总体风险敞口水平。
风险应对策略包括风险承受、风险规避、风险分担（包括风险转移、风险对冲）和风险降低（包括风险转换、风险补偿、风险控制）。
（五）风险监控与评价
风险监控与评价是通过持续的监控活动、专门评价或两者相结合完成。其目标是随着时间变化，开展风险监控与评价，以确保企业风险管理的运行是否持续有效。
二、危险性因素风险、控制性风险（或不确定性风险）和机会风险的管理按危险性因素、控制性风险（或不确定性风险）和机会风险进行管理，有利于逐步提升风险管理的水平。先将危险性因素风险控制住，再应对经营管理中面临的不确定性，进而抓住机会将风险与价值更有机的结合，反映风险管理的不同层次，也有利于将全面风险管理体系与其他管理体系更好的融合。
（一）危险性因素管理
按照事前、事中、事后控制，管理措施分为损失预防、损失管制及成本控制，以降低发生的可能性或影响程度。
（二）控制性风险（或不确定风险）管理
管理的主要措施，包括金融衍生品（远期合约、互换交易、期货、期权等）、套期保值、保险等风险对冲或转移等措施。
（三）机会风险管理
机会风险是企业刻意承担的、旨在竭力推进企业目标（获得高额回报等）实现的风险。
第三节 企业风险管理体系及其建立
一、风险管理理念和组织职能体系
（一）风险管理理念
企业开展风险管理应形成统一的企业风险管理理念，包括如何识别风险、承担哪些风险，以及如何管理这些风险。通过口头或书面的政策表述。
（二）风险管理组织职能体系
风险管理组织职能体系及其职责是开展企业风险管理的必要条件。企业员工、业务部门、管理层构成了风险管理的第一道防线；专业风险管理人员、风险管理、审计委员会构成了风险管理的第二道防线；董事会构成风险管理的第三道防线。
（三）风险管理执业者素质
风险管理人员在风险管理策略的制定、风险管理架构的施行、风险管理表现的衡量、风险管理活动中汲取经验等方面拥有自身的技能和技巧。
二、风险管理策略
恰当的风险管理策略有利于形成企业核心竞争力，保障企业战略目标和经营目标的实现。建立风险管理策略应确定合适的企业风险度量模型。
三、风险管理基本流程及文本记录和报告
将风险管理的各个流程文本化，能够尽可能多地记录风险管理的相关内容，确保在决策制定过程中可以获得足够的信息。内部审计可以在尽可能详细和深入的风险控制活动描述的基础上开展。
四、风险管理信息系统建设
风险管理信息系统的主要功能有：实现风险信息的共享，提升风险信息的搜集及传播效率；风险预测和评估；开展信息系统风险监控。