长沙市妇幼保健院/姜 俊 李 清

绩效考核，也称绩效考评，是全面、系统、科学地对员工的工作行为与工作结果进行考察、分析、评估与传递的过程，是医院各级管理人员通过某种方法对各科室工作完成情况进行定量考核与定性评价的过程。
一、绩效考核的作用
一个可行地绩效考核体系，就是医院功能定位和发展方向得到充分表现的体系。绩效考核的作用主要体现医院的发展和员工的福利上：一方面将绩效评价指标与医院战略目标挂钩，坚持总量持续发展，兼顾质量和技术、效率和效益，体现医疗、教学、科研协调发展。另一方面，可以了解员工的工作能力与潜力，评价员工的工作态度，为未来的培训提供依据，并通过不断修正，为员工持续改进提供帮助。
二、目前绩效考核方式中存在的问题
随着《关于深化医药卫生体制改革的意见》出台和五部委关于公立医院改革的指导意见明确，自2010年开始，公立医院逐步改收支结余法为与工作量相结合的绩效考核方法。但很多医院对绩效管理仍有种“鸡肋”的感觉。
(一）考核方案设置不规范。绩效考核是一个系统性工程，包括考核方法的确立、指标的筛选、权重的设置等，有时单纯依据少数几项指标，比较笼统，执行起来难免走形式。又或者一味追求指标量化，容易趋向利益短期化。一套科学的绩效管理体系应当具备合理的量化和非量化的指标分布。这需要每个医院根据自己的实际，选择恰当的方法。（二）绩效考核的结果应用单一。绩效考核最终目的应该是促进医务人员的成长和医院的发展，很多医院仅仅是将绩效兑现于奖金，而不辅助用于职称晋升、进修学习，对医务人员的激励作用不大。（三）反馈沟通不够。考核流于形式，在医院管理中起到的作用甚微。根据PDCA循环法则，一次考核的终点，应是下一个循环的起点。医务人员不仅要知道自己的考核成绩，还应当知道他们在同事和领导心中是什么样子，离目标有多远，才能更进一步地提升自我。
三、医院绩效考核具体方法与优缺点
（一）目标管理法。确切地说，目标管理法就是以目标的实现程度作为绩效考核的指标。其前提是将医院的目标逐级分解，传达到各科室，最后分解到员工个人。目标的设置过程需要广泛征求各方意见，组织全员在实现目标的责、权、利方面达成共识，实行“自我控制”。这类方法通过绩效目标的设定，再确定完成绩效目标的时间框架，对比实际绩效与目标绩效之间存在的差距，弥补差距后再重新设计新的绩效目标这样一个过程来达到目标管理循环。
优点：1.重视人的因素，注重人性化激励；2.能充分发挥团队创新能力，易于发掘人才；3.改变控制观念，让目标管理员工，而非人控制人。
缺点：1.只重结果，不重过程；2.目标管理易倾向于短期目标；3.目标难以制定，设定过程是沟通确定，难免会存在讨价还价的现象。（二）360度绩效考核法。360度绩效评估，又称“全方位评估”，是指由员工自己、上级、部属、同事以及患者等全方位的各个角度反馈，从而清楚地知道自己的不足、长处与发展需求，使以后的职业发展更顺畅。360度绩效评估的对象主要包括高层管理人员、中层管理人员和普通职员，不包括兼职、长期缺勤（评定期间出勤不满两个月者）和其他勤杂人员。考核标准涉及工作业绩方面，多采用定量、客观的指标作为评估主要因素。工作能力、工作态度方面的考核多采用定性化的指标，作为评估参考因素。传统的考评仅仅是上级对下级的考评，只有一个方向。360度绩效评价法中，下级也可以对上级进行考评，全方法、多角度的反映被考评者的工作，使结果更加客观、全面和可靠。特别是对反馈过程的重视，能使考评起到“镜子”的作用，并提供相互交流和学习的机会。在人员流动性较大、竞争性很强的医院，推行360度考评方式是比较行之有效的。
优点：1.减少考核误差。因为考核的主体是多元化的，考核结果员工更容易接受一些；2.激励员工提高自身全方位的素质和能力，促进员工全面快速成长。
缺点：1.涉及面大。参与的人多，周期长，成本相对增加；2.因为侧重综合考评，定性成分高，定量成分少。而定性化的考核带有很大的主观性，难以真正反映绩效水平；3.部门岗位性质不同，会产生一定的不公平性。坚持原则、工作量大，摩擦多，满意度会受到一定影响，而老好人式的测评满意度得分较高。（三）关键指标KPI考核法。随着战略管理在企业管理中日渐重视，关键指标（KPI）考核法也就应运而生了，此类方法是将绩效管理和战略结合在一起，通过将战略目标层层分解产生可操作性的战术目标，以此衡量战略实施的效果。根据二八定律，对事物结果起决定性影响作用的总是少量的关键要素。抓住了20%的关键指标，就抓住了考核的主体。确定关键绩效指标还有一个重要的SMART原则，即代表具体（specific)、可度量（measurable）、可实现(attainable)、关联性(realistic)、有时限(timebound)五个方面。
在设计KPI指标时，主要围绕结果目标和行为目标两个维度进行考核。那些可以量化的指标，可以归结于结果目标,不能用财务指标衡量的，则归结于行为目标。比如测评一个病人的满意度，不仅要看医务人员的服务态度，也要看医疗质量体现出的行为内容。因此，在进行绩效目标设计时，要考虑行为的特殊性，抓住问题的关键，将行为目标转换为可衡量的指标。其二，指标的设计在于聚焦、有效。在传统的思维影响下，认为绩效考核的指标越全面越好，越细分则考核效果越好，结果在设计考核指标时，就怕有所遗漏，对于一个普通的岗位，也要设计十几条指标考核，浪费人才物力，实际被考核者也认为不必要，很容易使考核流于形式。
优点：1.目标明确，有利于医院战略目标的实现；2.提出了顾客价值理念，对于医院形成以市场为导向的经营思想有一定的提升；3.医院战略目标分解成个人绩效目标，有利于实于医院与员工共赢。
缺点：1.KPI指标难界定，且不是针对所有的岗位都合适，如某些科研部门或新成立科室，出绩效的周期较长；2.对一般性指标构成忽视，容易误导为考核之外的指标不重要了。（四）平衡计分卡法。“平衡计分卡”是一种将传统的财务指标分析与非财务指标相结合来评价组织绩效的方法。它把医院战略置于中心地位，通过财务、客户（病患）、内部经营过程、学习与成长四个方面综合评价业绩，展现组织的战略轨迹。
1.财务维度。我们该怎样满足投资者？怎样实现医院价值最大化？财务类指标能全面、综合地衡量经营活动的最终成果。
2.客户（病患）维度。顾客（病患）关心质量、时间、服务，医院就必须在这些方面下功夫，提高服务质量、保证服务水平、降低价格等，从顾客（病患）的角度给自己设目标，就能保证工作有成效。
3.内部业务维度。我们擅长什么？有什么优势？找出成为焦点的优势，制订考核指标，从而使员工明确医院发展的具体目标和方向。
4.学习与成长维度。我们能否继续提高并创造价值？医院的成长光遵守标准作业流程是无法突破的，它还与员工的能力息息相关。
优点：解决了财力和非财务的考核因素，也考虑了内部和外部、短期利益和长期相结合。
缺点：1.实施难度大，工作量大。2.不能有效考核到个人。（五）RBRVS方法。RBRVS是以资源投入为基础的相对价值比率核算。主要是根据医师在提供医疗服务过程中所消耗的资源成本来测定其费用。RBRVS绩效模式下，将医院核算单元分为医、护、技等。不同的核算单位，实施对应的考核制度，形成目标奖金，再进行二次分配。
RBRVS的核算大致可采用公式：（工作项目数量*项目分值*每分值价格-科室成本）*考核分数。工作项目数量包括执行项目、协作项目、服务次数等。项目分值，简称点数，设基准项目标准工作量为100，相对基准项目，从体力脑力消耗、技术难度、工作时间、医疗风险等方面进行对比，对其他项目建模测算，计算各项目分值。高危险性的、执行时间长的、医院大力发展的新开设项目，点值给予部分倾斜。然后根据近几年执行项目数量、业务收入、直接成本和实发资金等数据，测算每分值价格。科室成本仅包括“可控成本”，而不包括科室不能自主节省的不可控成本。
优点：1.能够很好的体现患者资源消耗和疾病严重度，避免了单纯以工作量或财务指标考核的逐利行为。2.科学估计服务的时间成本，符合公益化导向趋势，有助于发挥社会效益。
缺点：其计算RBRVS点值难以把握，对医院的管理水平要求高，也不是对所有医院都能一概适用。
四、总结与建议
（一）坚持公益为基础，兼顾公平和科学。
作为公立医院，要建立一个适应行业特点的绩效考核制度，需要从公益性、公平性和科学性上来把握：首先，绩效管理要以医院发展目标为导向，设定一个远景规划，从医院远景任务的完成到现实与战略相结合，体现考核的导向要向工作量、工作质量和效率挂钩，并反映不同科室、不同医疗服务高技术、高风险的价值含量。其次，以职位说明书规定的职责为基础，对员工的工作业绩、工作态度、能力、潜力等全面考核。考核过程中，要求一视同仁，允许有解释和申诉的机会，并加强沟通，及时提出反馈意见和改进措施。再次，医、护、技等不同岗位人员的受教育类别、成长周期不一样，在工作中消耗资源不一样，其劳动创造的价值贡献也不一样。解决好不同技术人员的工作量计算标准和分配层级，建立好相对价值比率，并不断调整和改进，更好地解决工作量如何科学计量和核算的问题。
（二）SWOT分析，选择合适的考核方法。
建立科学的绩效考核制度，需要先评价医院当前的宗旨、目标和战略；扫描所处的经营环境，发现来自其他医院和科室层面的机会和威胁；进行市场份额的调研，了解医院和科室病人的主要来源。对医院和科室能力进行评估，识别医院与科室的整体实力，学科与人才队伍在同行业中的水平，医院设备等资源分析，了解医院的优势和劣势，来重新确定医院的宗旨，选择适宜的考核方法。
县级公立医院考核突出岗位职责履行、工作量、行为规范、技术能力、成本控制、医德医风等方面。城市公立医院突出考核岗位工作量、服务质量等，将考核结果与医务人员的岗位聘任、职称晋升、个人薪酬挂钩。
（三）综合应用多种方法，分类考核。
不同地考核对象，可选用不同的考核方法。职能科室，是以管理目标为主，需更多地强调责任感，可不设KPI。科室主任、护士长管理好科室是其绩效能力的体现，考核作重在量化团化业绩上。而医护技等专技人员则可设计以工作量为基础的考核方法。
（四）向“标杆”学习，持续改进。
标杆有两个层次，一是内部标杆，即科室之间，员工之间的标杆。将工作性质相近，流程相近的科室或部门归为一组，向最优秀者学习。二是外部标杆，医院之间的。把服务品质、工作效率、患者数量、成本控制等方面都很出色的医院，作为标杆。衡量自己与标杆绩效上的差距，形成管理共识，再聘请专家制定行动方案并落实。无论是院内或院外，标杆学习都是无止境的。这一轮的学习标杆达到目标，下一轮又有更高的标杆，这是一个循环的过程，也是一个发展的过程。