魏海玥 郝卫强 太钢集团股份公司计财部

一、价值链概述
迈克尔波特于1985年提出“价值链”这一概念，认为企业是在设计、生产、销售、交货及辅助其产品生产过程中一系列活动的集合体，所有这些活动均可用价值链表示。在价值链中，企业的价值活动通常分为基本活动和辅助活动两大类，具体形式表现如图1所示。



图1：企业内部价值链
企业的每一种价值活动都会对价值链产生影响，这些活动相互联系彼此依存，各种活动的有序集合构成价值链系统。广义的价值链概念结合企业内部结构和外部环境，将企业价值分为企业自身价值创造和企业外部价值转移的两个空间维度，即企业不仅关注自身内部价值链，还应将战略管理目标转移至企业外部。从分析视角的不同，价值链内容可分为三类：
（1）识别自身价值链。企业内部价值链分析要求企业识别自身价值创造过程中的优势环节和薄弱环节，通过价值活动的优化与协调，推进优势环节，通过资源外包等消除薄弱环节。同时，区分增值作业与非增值作业，通过流程再造消除非增值作业，提高增值作业的效率，进行价值链的持续改进与优化。
（2）行业价值链分析。作为产业价值链中的一部分，为寻求竞争优势，企业应从战略高度分析上、下游产业价值链，通过加强与上游供应商、下游销售渠道的联系，协调和共享价值创造活动，达到互利共赢，进一步降低成本；或者通过调整企业在整个产业链中的位置，将价值创造活动向企业的上下游进行纵向延伸，从而增强竞争优势。
（3）竞争对手价值链分析。一个企业的竞争力取决于其相对于竞争对手价值链的合理程度，通过竞争对手价值链分析，了解企业相对于核心竞争对手的优势、劣势，促进企业优化价值活动；其次，分析竞争对手价值链，确立行业标杆，通过标杆学习改进劣势成本。

二、价值链分析对成本管理的影响
基于价值链的成本管理是指将价值链分析与成本管理相融合，站在战略角度对企业的采购、生产、销售等各环节进行全面分析与控制，构建和优化企业价值链，制定高效的规划和管理流程，从而保持企业长期竞争优势。价值链的观点应用于成本管理与控制中，相较于传统成本管理具有如下优势：
2.1价值链分析注重联系性
价值链上的每一项活动都是一种价值驱动的成本，其对企业整体效益的贡献要远高于自身成本的影响。基于价值链的成本分析考虑链条上每个环节的成本及其相互影响制约，关注企业整体效益，为生产经营决策提供完整有用的相关信息。
2.2价值链分析注重整体性
传统成本管理只强调对企业生产成本的控制，而忽略了研发、设计、采购、配送和售后等成本的影响。事实上，价值链上的每一项活动都是一种价值驱动的成本，强调企业应全方位关注影响成本的各环节、各方面。基于价值链的成本管理避免了传统成本管理的局限性和片面性，通过成本作业的全面分析控制，达到成本效益的不断提升。
2.3价值链分析注重多视角
基于价值链的成本管理强调多视角关注企业成本，不仅关注有形成本，还应对企业规模、组织状况、地理位置、制度因素等战略动因的潜在成本进行分析；企业不仅关注自身内部的成本，也应对竞争对手成本状况、行业环境等外部状况进行关注。基于价值链的成本管理能促使企业从更广阔的视角降本提效。

三、基于价值链分析的战略成本管理应用实例
太原钢铁集团有限公司（以下简称“太钢”）作为全球不锈钢行业领军企业，在面临全球经济环境复杂多变、国内经济面临较大下行压力、钢铁行业去产能、降库存的背景下，无论在盈利能力、竞争能力及创新能力等多方面都处于行业领先地位。太钢集团实施基于价值链的战略成本管理，通过内部降本增效、加强自主创新、实施技术改造、调整产品结构等获取竞争优势，努力实现建设全球最具竞争力的不锈钢企业的战略目标。本文以该企业作为研究对象，探索价值链成本管理在企业中的实际应用。
3.1企业概况
太原钢铁（集团）有限公司是集矿山采掘和钢铁生产、加工、配送、贸易为一体的特大型钢铁联合企业，现拥有国际一流水平的以铁水为主原料的冶炼—精炼—连铸—热轧—冷轧全流程不锈钢生产线，具备年产1200万吨钢（其中450万吨不锈钢）的能力，形成了以不锈钢、冷轧硅钢、高强韧系列钢材为主的高效节能长寿型产品集群。重点产品应用于石油、化工、造船、集装箱、铁路、汽车、城市轻轨、大型电站、“神舟”系列飞船等重点领域和新兴行业，20多个品种国内市场占有率第一， 30多个品种成功替代进口，笔尖钢、高锰高氮不锈钢等新产品满足市场急需，为我国关键材料的国产化发挥着重要作用。太钢与全球80多个国家和地区开展了经贸合作，不锈钢材出口量保持国内第一。
在全球经济环境复杂多变、国内经济仍面临较大下行压力、钢铁行业进入深度改革调整的背景下，太钢积极调整战略，深化改革创新，实现产量稳步增长，不锈钢出口量创历史新高，2016年钢铁板块实现净利润10.22亿元，并成功入围财富中文网公布的2016年中国500强排行榜中钢铁行业第三名。
面向未来，太钢将坚持做强主业、延伸发展、多元发展、绿色发展、和谐发展，建设全球最具竞争力的不锈钢企业，成为国际一流的大型企业集团。
3.2基于价值链的战略成本管理在太钢的应用
为实现成为全球最具竞争力的不锈钢企业的战略目标，太钢通过内部降本增效、加强自主创新、实施技术改造、调整产品结构、有力保障资源、追求管理卓越，对企业的内部价值链、纵向价值链和横向价值链进行管理与优化，提升各环节创造价值的能力，进一步提升公司竞争力。
3.2.1企业内部价值链的成本管理
（1）规模经济
为扩大市场占有份额，获得成本竞争优势，太钢逐步扩大产能，战略定位于世界最具竞争力的不锈钢生产企业。太钢始建于1934年， 1998年太钢不锈股票上市，开始实施大集团、大公司发展战略，至此加快产品结构调整步伐，2003年不锈钢线全线优化，形成年产100万吨的能力；2007年随着新不锈钢线工程竣工，全年钢产量达929万吨，其中不锈钢202万吨；2008年后，在新的发展战略指引下，太钢以做强、做大、做全、做精不锈钢为目标，实施了不锈钢冷连轧、硅钢冷连轧等项目，形成了现今年产1200万吨的生产能力（其中不锈钢达450万吨），成本优势明显，市场占有率不断提升，逐步成为全球不锈钢产业的领导者。
太钢的规模经济不仅表现于生产规模上，在采购、研发、销售等方面同样达到了一定的规模，从而实现产品成本持续降低。
（2）生产运行效率持续优化
2015年产销质一体化系统上线后，运行效果良好，实现了部门间高效业务协同、合同全生命周期管理、质量一贯制管理、物料全程精细化管理、数据自动收集及快速处理，提高了生产运营效率。建立起以用户为中心、以订单为驱动、以销售为龙头，计划直达产线、订单于产品完全对接的一贯生产运营机制，优化营销业务流程，实现了对客户需求的快速响应，也同时具备了柔软制造的能力；采取工艺优化增加连铸连浇比等措施，不锈钢炼钢产能逐步释放；物流管控明显加强，物流效率进一步提高。
（3）品种竞争力持续提升
强化创新驱动，加大重点产品开发力度，排气系统用409L、430冷板等8个不锈钢重点品种和高等级管线钢、取向硅钢等7个碳钢重点品种市场占有率持续保持较高水平；成功开发出笔头钢，打破日本企业垄断；率先向国内多个第三代核电关键设备提供系列不锈钢材料；成功开发时速350公里标准动车组轮轴用钢，通过铁路运行考核；成功开发取向硅钢HiB热卷，填补国内市场空白等。围绕公司发展战略，抢抓供给侧结构性改革机遇，进一步提升不锈钢先进产能占比，增加高效益产品销量，不断增强公司在不锈钢行业的市场主导权和竞争力。
（4）质量价值链管理
公司在质量设计、控制和改进全过程推进六西格玛管控模式，大规模开展六西格玛全员培训，实施全面质量管理。开展创“精品工序、精品产线和精品产品”活动，实施“产品工程师”制度，建立质量价值链管理办法，完善工序间质量索酬索赔制度，加大重大质量问题公关，取得显著效果。
（5）管理变革
太钢不断加大内部改革力度，持续完善各项管理制度，推进体制机制改革。2014年，推行经营机制的市场化改革，变革经济责任制考核方式，由考核内部利润变为考核市场化利润或成本，倒逼生产厂关注市场变化和用户需求，实现价值经营。同时，在推行以市场利润或市场成本为核心的经济责任制基础上，实施跨单位部门成本联动考核及配套激励措施，提升了各单位价值创造能力。
推行营销和技术服务“双经理制”，促进市场、技术、生产和服务的深度融合。建立了以客户导向的服务型营销管理体系，对营销人员实行提成激励制，充分调动营销人员积极性，不锈钢和碳钢盈利品种销量均实现大幅度增长。
3.2.2企业纵向价值链的成本管理
（1）上游价值链的成本管理
太钢充分发挥地域优势和规模优势，先后建立了铁矿、煤矿、镍、铬、冶金辅料以及耐材、优质优价电力、天然气、气体等供应基地，构建起安全、稳定的战略供应链。现已建成峨口铁矿、尖山铁矿、岚县铁矿，具有年产1300万吨铁精粉的生产能力；参与山西省内煤炭资源整合，与山西焦煤集团、大同煤矿集团、山西晋城无烟煤矿业集团、潞安矿业集团等形成长期战略合作关系；在镍、铬、铌等重要原料方面，与古巴镍业、巴西淡水河谷、法国埃赫曼、哈铬业、新钢联等形成长期战略合作伙伴，合资建设缅甸镍矿项目、晋中高碳铬铁生产线等，战略参股金川集团（镍矿）、巴西矿冶公司（铌矿）、金堆城钼业公司等，极大保障公司战略资源的供应能力。在冶金辅料、耐火材料、燃气、气体、电力等能源介质供应方面均有投资与合作，有效降低了产品生产成本，为钢铁主业的持续发展奠定了坚实基础。
（2）下游价值链的成本管理
太钢加快延伸产品产业链，建成作为全国首批新型工业化示范基地之一的太钢不锈钢工业园，引进40多家海内外知名加工企业，形成了每年50万吨的加工转化能力；在不锈钢产业扩展上，对天津滨海新区的太钢天津不锈钢公司实施增资控股，形成年产40万吨冷轧不锈钢板的能力，成为太钢重要的不锈钢沿海制造基地和出口基地；在郑州、无锡、沈阳、佛山等地投资参股，共同建设钢材加工配送中心，初步形成布局合理、服务终端、高效快捷的加工配送物流体系；在不锈钢应用领域拓展上，借助太原市打造“不锈之都”的战略机遇，不锈钢雕塑、路灯、护栏、座椅、保洁箱、装饰板、移动卫生间等广泛应用到城市建设中；完成锅具、餐具、厨具、器皿、杯壶、文具、美甲组合、五金工具、艺术品、腕表、文体用品等12个系列上百种产品的开发，积极开拓旅游市场。
（3）顾客价值链管理
太钢推行“双经理制”，实现了市场、技术、生产和服务的深度融合。设立大客户服务部等机构，协同为客户提供一揽子解决方案，关注客户个性化需求，消除非增值作业，强化经济半径市场开发，扩大对区域市场的占有率。
3.2.3企业横向价值链的成本管理
自2000年开始，对标工作已经成为太钢打造世界一流钢铁企业的重要工作方法，逐步形成比较成熟的竞争力对标体系。通过对标国内外先进钢铁企业，陆续淘汰落后工艺，先后实施多轮技术升级改造，实现不锈钢装备的大型化、智能化、集约化、高效化和环保化；通过与浦项、宝武、张浦、德龙等先进单位进行对标，挖掘自身潜力，实施工艺改进，优化炉料结构。围绕“去杠杆、降成本、补短板”，扎实推进供给侧结构性改革，太钢持续开展竞争力对标工作，对标找差，从而实现经营业绩不断提升，行业地位持续上升，能耗不断下降，环保指标逐步转好。

四、价值链分析视角下成本管理的路径选择
基于价值链的成本分析，为企业战略成本管理提供一种新的研究思路，有助于企业管理和控制成本，进行战略决策，获得核心竞争力。价值链分析在成本管理和控制上通过以下几种路径实现：
（1）优化企业内部价值链。运用价值链分析，有效消除非增值作业、低效率和低效益作业，挖掘影响企业成本的各种有形或无形的成本动因，通过改善生产工艺流程，再造业务流程，优化企业内部价值链，有效降低企业的成本。
（2）纵向价值链管理，构建价值链联盟。运用纵向价值链分析，与上下游企业建立良好的战略合作伙伴关系，将企业的价值创造活动向上下游之间纵向延伸，建立价值链联盟，最大程度实现优化企业资源配置，有效降低整个价值链中的采购、销售和售后成本，从而提升企业核心竞争力。
（3）横向价值链管理，持续提升竞争优势。运用横向价值链分析，通过分析竞争对手的内外部情况，比较分析企业相对于竞争对手的优势及劣势，选择使企业具有竞争优势的管理战略；通过行业标杆管理确定企业成本控制的方向，学习标杆单位的先进管理方法或工艺流程，促使企业持续提升竞争优势。


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