日本经营之圣稻盛和夫缔造了两家世界五百强（京瓷集团和KDDI集团）并拯救了一家世界五百强（日本航空），靠的是什么？他在创办企业的过程中所处的经营环境和碰到的管理苦恼与我们国内企业的现状非常相似：竞争激烈、缺乏有经营者意识的领导、中低层员工积极性不足。作为应对，稻盛先生采用的核心工具是阿米巴组织。何为阿米巴？它有什么作用？如何落地？和传统管理会计的思想和工具有什么区别？阿米巴经营是什么京瓷集团的阿米巴经营与哲学组织结构编制利润中心与非利润中心建立经营管理部核算表的设计思路与核算规则的制定阿米巴经营的核算管理阿米巴经营会议实施保障：会计七原则、六项精进、经营十二条等中日文化差异的影响案例：日本航空的拯救过程案例：宝钢金属落地的关键点：敬天爱人实施步骤模式创新：九段胜任模型


些职业经理人，经常会采取分批、分步骤地方式去扩大销售或压缩成本，造成的结果就是虽然他的个人业绩一直在提高，但对公司来说，早就应该达到的提升或节降目标，往往几年以后才能实现。如何解决这个问题？很多企业花巨资打造业绩评价体系，但是企业的销售或有效产出增加了吗？员工的积极性调动起来了吗？组织运作效率提高了吗？部门之间的藩篱打破了吗？业绩评价工具1-BSC：卡普兰六阶段闭环管理系统及典型案例业绩评价工具2-KPI：结果类（ROIC、ROE、EVA、EBIT等）、动因类（资本支出、单位生产成本、产销量等）业绩评价工具3-对标管理：总体框架、操作流程以及经典案例业绩评价工具4-与全面预算相结合责任中心制：成本中心、收入中心、利润中心、投资中心误区及纠正案例分析。

CFO需要加深对流程的了解，以应对新技术、新业务模式、供应链重新设计等因素带来的挑战。CFO可以成为内部企业家，将企业不同部门整合起来创造价值。从常识出发，本课程引入以产出为导向的制约理论和有效产出会计（TOC/TA），将有助于学员站在更高的立足点上于把握现代管理会计思想内核，启迪管理决策的新思路。相比现有管理会计体系， TOC/TA管理体系有着许多不可比拟的优势：比ABC更具短期改善效应，比JIT更能避免文化的阻力，较EVA来看有更简捷的指标体系，较平衡记分卡而言更直接易懂（少维度和低实施难度）和更低的实施成本。制约法（TOC）和有效产出会计（TA）原理概述如何解决制约：产出观和五步骤思维流程：不良效应、核心冲突、战略与战术等。有效产出会计三大指标有效产出决策模型及运用利用供应链突破企业边界基于TOC/TA的决定性竞争优势管理会计如何在中国落地案例。


“全面预算管理能把组织的所有关键问题融合于一个体系之中，现已成为大型工商企业的标准作业程序。”预算管理，普及面广，但效果不尽如人意。很多情况下，预算仅仅作为财务部门的管理工具，其他部门参与度有限；或者仅限于成本费用管控，与经营计划缺乏关联；或者重编制轻控制，预算与业务执行两张皮；预算与绩效评价相脱节，等等。我们认为，预算管理体系应当能够将企业经营计划予以细化和具体化，有效地规划和配置资源，并通过绩效评价将发展战略、经营计划、业务运营衔接起来，真正提升企业的目标管理水平。全面预算管理综述：利润是如何被设计出来的
现状与其他管理工具的关系：战略管理、绩效管理等组织设计与制度建设构建责任中心编制：分项、汇总、平衡、报告执行：控制、分析与调整考核：融合绩效考核案例分享信息化建设管理水平、预算管理与信息化之间相匹配战略分析与目标模拟经营目标确定和分解年度计划编制和月度滚动计划预算监控与分析案例：制造业、建筑施工。


企业成本管理存在诸多误区，比如严重的财务会计功能化、缺乏市场效益观念、忽视成本动因管理、运动式管理等等。现代企业成本管理需要跨越会计主体的范围，以企业全局为对象，以外部环境为着眼点，灵活运用多种管理方式，提供更多的非财务信息，力求取得长久的竞争优势。商业环境变革传统成本管理困境现代企业成本管理理论框架企业战略定位企业内外部价值链分析结构性成本动因执行性成本动因本量利分析作业成本：产品和作业分析目标成本：以市场和客户为导向供应链成本和供应商管理案例分析