■韩斌斌/文

上世纪 80 年代，欧美企业家发现， 似乎一夜之间，国际市场被日本生产的各种产品所占据，日本的综合经济实力也逼近美国，成为第二大经济体。于是， 大批企业家和学者组团到日本企业考察，试图找到日本企业成功的秘诀。他们发现，在日本企业低成本、高效率的背后，是其从上世纪60 年代开始实施、然后逐步普及的目标成本管理制度。这种成本管控体系不仅使得日本企业的产品极具竞争力，而且也带动了产业竞争力和国家实力的大幅提升。
正确理解成本
所谓目标成本法，根据丰田公司的定义，是指从新产品的基本构想、设计至生产开始阶段，为降低成本及实现利润而实行的各种管理活动。
20 世纪60 年代，日本经过第二次世界大战后的发展，国内市场已经饱和，企业之间的竞争异常激烈。日本企业要扩大规模，就必须走出国门，和欧美企业进行刀光剑影般的竞争。在国际市场上如何定位，如何改变已经由欧美、东南亚国家形成的利益格局？日本企业试图用低成本战略来实现破局。
买方市场时代的到来，消费者的需求越来越多元，企业越能够精准、经济地响应消费者的需求，越有优势获得较大的市场份额。这种变化倒逼企业的运营理念发生改变。在卖方市场经济时代， 企业只需要高效率的生产产品，不需要考虑销路，只需要得心应手的应用标准成本制度和预算管控措施提高现场管理水平，企业在市场上就保持了竞争力。在买方市场经济时代，传统的管理理念和管控措施难以满足新要求、实现新目标。重塑成本管控理念，重构成本控制体系，迫在眉睫。
成本不仅是计算出来的一组绝对值，而应该是“性价比”，反映的是投入产出的效率，也可以用“价值”来替代。
价值（V）=功能（F）/成本（C）
功能指的是满足人们欲望、效果或效用的属性。而价值是对于特定功能所要求的成本是否合适的判断。
按照这个公式，要提高价值，有五个途径：提高功能同时降低成本；功能不变而成本降低；功能提高而成本不变；功能小幅下降成本大幅降低；成本小幅提高功能大幅提高。
就价值分析而言，成本规划不仅针对成本，而是综合功能、质量等市场导向的管理手段。成本管理不是为了降低成本绝对值，而是要提高“性价比”。
在经济学上，价格是由供求关系决定的。但事实上，在买方市场经济条件下，真正做好差异化战略的企业非常有限。企业能够左右产品价格的能力非常有限。相对而言，企业对成本的操纵空间则要大得多，特别是通过采用新技术、新理念、系统工程来降低成本，潜力是巨大的。因而，要想生存发展，就必须改变经营观。
传统企业认为，产品的价格=成本+ 利润。它的经营逻辑是，不用考虑市场需求，而是根据企业内部的生产效率、技术状况，算出成本，加上合理的利润就是价格。这种经营方式在买方市场经济条件下，难以为继。
日本企业认为，成本=价格-利润。它的潜台词是，价格是由市场决定的，企业为了保持合理的利润，必须让成本低于一定水平。
在目标成本管理体系下，成本管控不仅发生在生产环节，而是贯穿产品创意、研发、设计、采购、生产、销售和售后的整个过程。在产品的整个生命周期中，成本控制的重点是生产之前的研究、开发和设计阶段。在这个阶段，根据市场调研的结果，选择哪些功能、成本最高限价都已经确定。在此框架下做产品设计，当产品的功能、材料材质、生产工艺等确定后，产品
80%的成本也就决定了，剩下20%左右的成本管控任务被层层分解到采购部门、生产部门、仓储部门、销售部门。
主要做法
日本的目标成本与改进成本系统分为两部分：成本企划和成本改进。管控的实质是设计并传递成本压力。成本企划是在研发设计阶段。成本改进是在生产阶段。
成本企划包括三部分内容。第一部分，以市场为导向确定产品计划、目标售价和目标成本，并将成本压力传递给产品研发部门。第二部分，产品层次的目标规划。多部门协作，确定产品功能和产品的成本分布，将成本压力传递到各个产品构件。第三部分，零部件层次的目标成本规划。在分析各构件能否满足性能的基础上，利用价值工程确定设计组合并降低成本，将成本压力传递给采购、生产、销售各个环节，通过他们传递给供应商。
成本改进主要指产品进入生产环节之后，要定期检查目标成本的达成情况， 进行价值评估，确认责任归属，不断改进现行的成本管理体系，使各个环节的价值产出和成本水平不断改进。
从成本的角度对产品业务进行全生命周期的筹划和管理，通过干预设计环节和生产环节，把产品的形成过程变为成本的形成过程。既关心战略层面（顾客视角），也关心运营层面（内部视角）； 既关心产品功能，又关心产品成本；既关心企业内部价值链的效率，也跨越边界整合上下游供应链，进行跨组织的管理， 和供应商共同管控成本，提高供应链上所有企业的竞争力；既关心横向的研发、生产、销售生命周期的成本，也关心产品研发、上市、成熟、退市这一纵向的生命周期成本。
（作者为河南省肿瘤医院总会计师）