2016 年2 月 23 日，山西黄河万家 寨水务集团有限公司（下称“万家寨水 务集团” ）挂牌成立，标志着集团由事业 转企序幕正式拉开。财务管理作为企 业管理的核心内容之一，也面临着由事 业单位核算向企业化管理转型的任务。 在此关键时期，万家寨水务集团及 时搭上山西管理会计专家入企服务这 班“顺风车”，通过强基础、抓落实，以制 度建设促财务转型，以及构建全面预算 与精益成本管理体系，全力推进财务 体制改革，并为着力打造充满活力、核 心竞争力强的一流水务企业，奠定坚实 基础。
确立财务转型框架和实现路径
现有体制及内部制度建设与转制 要求不相匹配，是近年来万家寨水务集 团一直备受困扰，且急需解决的问题。 所以，加快实施财务管理体制改革，成 为万家寨水务集团现阶段财务工作的 重中之重。 据万家寨水务集团财务部副部长 田新军介绍，基于此，集团结合自身发 展和转制所需，在与管理会计专家组充 分协同沟通的基础上，初步确立了“制 度引领、平台升级、人才工程”三者并重 的财务战略转型基本框架和实现路径。 万家寨水务集团通过修订并完善 会计核算办法、财务管理制度、预算管 理办法、固定资产管理办法、投资管理
办法、融资管理办法、资金管理办法、合 同财务审查办法、税务管理办法、财务 风险管理办法等重要财务制度，保证集 团各项战略规划和措施的落实，实现财 务管理制度化、标准化。各项制度运行 至今，实际效果已有所体现，集团内部 管理会计应用理念意识得以进一步提 升。 同时，万家寨水务集团通过筹备建 立财务共享中心，进行集中核算、管控 和决策；在财务管理部下设偏关、朔州、 太原等3个区域财务共享中心，负责区 域范围内分、子公司的会计核算、纳税 申报、费用报销及资金结算；完善升级 集团账务、资产管理、预算管理等信息 系统，推动集团财务信息化平台的全面
升级，实现财务管理信息化、智能化。 下一阶段财务共享建设的实质性落地， 势必将在提升财务管理效率方面发挥 出重要的作用。 此外，万家寨水务集团按照“切合 实际、区域或单独委派相结合、分步实 施”的原则，通过委派总会计师管理、履 职考核管理等完善会计委派制；鼓励会 计人员参加国家会计职称、职业资格考 试，完善会计人员继续教育制度，培养 行业急需紧缺专门人才，加强会计人员 职业道德建设以及会计管理队伍建设 等会计人才建设，为集团财务转型人才 提升工程筑基，实现财务人员管理集中 化、一体化。
构建全面预算精益成本管理体系
值得一提的是，在万家寨水务集团 改制转型的关键时期，重点保障成本管 理与全面预算管理的实践，是提高集团 管理会计应用水平、落实降本增效目标 的重要抓手。 “为此，集团在管理会计专家组指 导下，对成本管理和预算管理难点进行 识别，并着力构建全面预算精益成本 管理体系。这无疑将对推动集团财务 转型发展，具有尤为深远的意义。”田 新军说。 据了解，万家寨水务集团按照管理 会计专家组建议，现阶段正在研究对现 有部门设置进行适当重组整合，以达到 避免重复交叉、人员冗余、管理成本高、 推诿扯皮，提高工作效率的目的；大力
降成本，积极培育开发新市场，提高产 品服务质量；运用数学模型减少“引黄 水”运营、维护成本，运用统计概率、市 场调查建立适应市场的水价调整机制； 结合集团实际情况和需求，量身定做 企 业资源计划（ERP）管理系统，无缝衔接 财务软件，搭建财务共享中心，组建网 络支付、报销平台，按照预算管理、管理 会计要求设置会计科目，方便预算编制 和绩效考核，统一母、子公司会计科目 和会计核算，简化合并报表工作量，缩 短报表时间，提高报表准确性。 同时，万家寨水务集团按照集团公 司、子公司、部门的层级和权责，筹备设 立责任中心。预期规划是将集团公司 作为投资中心，享有对外投资权，对整 个集团投资效果负责，考核指标为投资 利润率和剩余收益；各子公司作为利润 中心，有独立或相对独立的收入和生产 经营决策权，既对成本负责又对收入和 利润负责，考核指标为边际贡献和可控 利润；各职能部门作为成本中心，只考 虑成本费用，只对可控成本承担责任， 考核指标为成本费用额和成本费用变 动率。 此外，万家寨水务集团还将建立、 完善全面预算管理制度，规范预算管理 业务流程和编制方法，明确管理权限， 加强预算分析和监控，严格考核，及时 评价、改进、完善；结合集团生产经营特 点，依据《企业会计准则》《应用指南》 和财政部有关成本核算的文件规定，选 用科学的成本核算方法，规范成本核算 项目。