一、困境 银行审计是最早大量采用数 据化方法的机构之一。因为银行 审计具有天然的优势：银行业最 早也是最大规模采用电算作业，积 累了海量数据，且数据质量高、涉 及面广（交易、身份、风险记录等）， 这些都为审计分析提供了丰富的 原料。近十年来，银行业数据化审 计取得了长足进步，可以说已经度 过了抽样审计时期，能够实现从 数据分析层面对各项业务的“全 覆盖”。随之而来的是审计工作的 “繁荣”，在数据工具加持下，直接 带来了审计成果大丰收。笔者清 楚记得，在日常的审计项目中，审 计报告很快从一、二十页，膨胀到 七八十页，乃至上百页。但审计人 员还来不及庆幸，很快遇到问题， 面对巨量数据，审计人员更多的是 疲于奔命，应付各种核查任务，而 实质性的效果与投入相比显得十 分有限。 内部审计在表面繁荣的情况 下，受到了来自管理层、被审计单 位以及审计人员多方压力乃至质 疑。银行内审在数据化审计下似 乎迷失了重点方向。一是通过数 据分析发现的问题点多面广，多数 是执行层面、操作层面的问题。二 是审计报告内容往往又长又细、缺 乏重点，几份报告下来，面目相似，
不能引起管理层的关注和重视。 三是同样由于点多面广，整改难以 抓出实效，此处改了彼处又犯，本 期改了下期还有，占用了大量资源 却难以解决问题。四是审计人员 接受一批批可疑数据核查要求，陷 入疲于奔命的高强度工作状态，难 以静下来认真思考，难以沉浸于一 项工作，“应付式”工作成为常态。 二、影响 当审计变成一项近似于机械 运用的时候，其不良影响显而易 见： 1. 有损内部审计专业性。尽 管开展数据分析及审计建模的过 程，是专业能力的集中体现，但当 审计结果点多面广、层次不高、缺 乏重点的时候，审计报告的主要用 户——管理层感受到的，是千篇一 律、千人一面的罗列堆砌，缺少对 关键风险的震撼提示。 2. 偏离风险导向的审计理念。 数据化审计的出发点，是借助技术 手段更好地定位风险。凡事都有 两面，尤其是面对金融业务这类非 标准化的智慧型业务，数据分析所 能提示的往往难以精准化。这个 时候过分强调和依赖数据审计，有 可能偏离出发点，审计结果泛化， 没有真正的紧扣风险。 3. 影响审计资源有效配置。 审计人员面对频繁大量的数据推
送，如果缺乏有效组织，很可能陷 入任务导向的“为核数而核数”，投 入大量资源未能获得有效回报。 三、限制因素 造成上述情况的症结，有审计 人员的个体问题，更应该反思组织 层面的问题。 1. 审计定位。把审计工作定 位在发现问题，还是揭示和防范风 险？定位认识不准，导致结果高下 立见，前者简单直接，后者立体系 统；前者堆砌罗列，后者归纳提炼； 前者解决单点问题，但难以杜绝再 犯，后者追根溯源，意在标本兼治。 2. 工作组织。组织者对发布 一项任务，能否清晰预期实现路 径、所需时间和人力资源、与其他 工作的协调、能够达到的效果等。 布置不考虑落实，“既要又要还 要”，不考虑时间制约、手段制约， 则导致应付。 3. 绩效评价。绩效评价传导 工作思路，不当的考核方法，把审 计工作引向平庸甚至混乱。以发 现问题数量来衡量审计人员的业 绩，虽然简单易行，但很容易导致 审计结果肤浅，点到即止，不求甚 解。量化考核，必有取巧。 4. 人员水平。审计项目关键 人员是否具备良好的方向性、把控 力。具体检查人员是否具备良好 的分析技术和综合应用能力等。四、可行路径 1. 理念转型。立足全局，不能 把审计工作狭义地理解为“查问 题”，或者更狭义地“查大问题”， 思想导向、任务导向、考核导向都 应该避免产生此倾向。审计定位 从“发现问题”向“揭示风险”转 变。 2. 组织管理。组织、管理、质 量控制对审计任务应有充分把握 力。审计重点需与本机构战略和 发展重心、业务条线工作重点、内
外部形势等紧密结合，并适时调 整。数据分析难以脱离大环境单 独存在，审计模型和数据应作为支 持审计的手段，但不能成为工作的 全部。 3. 简化流程。流程设计应贴 近实务，形式规范交由系统控制， 替代人工重复劳动。从审前准备 到整改完成，整个过程中各个材料 要求进行梳理简化。为审计人员 减负，集中精力于高价值工作。 4. 绩效评价。对审计人员的
绩效评价应摒弃发现问题数量论， 不应试图用一套数量指标体系来 考核评价审计工作。实行多维绩 效，审计发现的质量作为主体，同 时兼顾工作创新性、对团队支持 度、日常及基础工作有效性等综合 评价指标。信任审计人员，并且舍 得留出时间让审计人员深入或者 长期地研究跟进某项问题，能够接 受在一个项目内审计人员无审计 效果。 （作者单位：招商银行审计部