于增彪/文
将管理用报告与专业用 报告连接起来，也将业 务与财务融为一体


在美国等发达国家，首席财务官 （CFO）靓丽转身为首席执行官（CEO）或董 事长的情况并不少见，而且CEO一旦离 职，最有可能临时接替CEO的就是CFO。 但是，在中国企业可能没有这么容易。值 得庆幸的是，最近情况正在发生积极的变 化。某知名企业现任CEO就是会计出身， 有消息称这位CEO指日可成为董事长的 继承者。CFO向CEO或董事长跨界现象， 促使我们去思考CEO和CFO之间的关系问 题，思考他们对于管理会计应用和创新的 影响。
CFO和CEO的思路
一个企业可分成两个系统：一个是业 务系统，另一个是管理系统。业务系统包 括供产销、技术等要素，目的是为客户提 供产品和服务；管理系统包括决策和提供 信息两个互相联系、互为因果的基本要 素，目的是保证企业在为客户提供产品和 服务的过程中赚取利润、创造社会财富。 在管理系统中，决策是CEO的职权， 提供信息是CFO的职权。从CEO的立场 看，他必须让下属或员工按照他的意图把 事情做好。其基本“套路”是：从战略出发 为下属制定目标，配合目标为下属设计激 励制度，矫正下属对目标的偏差或者修改 激励制度。这里有必要强调奖惩制度。 根据我们的经验和观察，所谓奖惩制度就 是将业绩指标（目标）与奖惩资源有机结 合（或挂钩），有效奖惩制度可以将下属或 员工工作的“外在强迫性”转化为“内在自 觉性”。换句话说，当CEO发现下属执行 目标过程出现偏差时，可以不去采取矫正 偏差的行动，因为有有效的奖惩制度，下 属或员工会自觉调整偏差。当然，有时奖 惩制度设计有问题会造成目标偏差，这时 CEO不要直接采取矫正偏差的行动，而是 修改奖惩制度。这就是用经济的手段管 理企业，但是中国很多企业的CEO习惯于 用行政手段。 从CFO的立场看，CEO的决策需要信 息，他必须为CEO的决策提供信息。唯有 如此，才能保证决策的准确性，企业才能 创造价值。CFO提供三类信息：一是决策 支持信息，包括战略制定、目标制定、奖惩 设计的信息，也称决策分析报告。二是决 策执行信息，主要是反馈信息，特别是目 标偏差及其原因、责任和整改措施的信息， 也称反馈报告。三是当事人行为信息，一 旦业绩指标与奖惩资源挂钩，必然诱发当 事人的行为。对此，最有意义的处理办法 是通过调整业绩指标和奖惩资源，将当事 人的行为引导到企业战略目标上去，使得 当事人在达成企业目标的同时，也实现了 自己的目标。诸如此类的信息已为理论和 实务界所关注，但尚无系统的处理方法。
CFO和CEO的关系
CEO在３个方面区别于CFO：一是懂 战略选择。这是远见，成功企业的CEO都 毫不例外。二是高风险偏好选择。这是 勇气，在中国第一代富起来的人群中，很
多人是靠胆识来赚钱。三是决策及其实 施时机选择。这是智慧，不能贸然决策， 也不能贸然实施，而是老谋深算。对于 CFO来说，只要具备了CEO的这３种素质， 随时有可能成为CEO。 以下分中小企业、大型企业和智能型 企业３种类型企业讨论CEO与CFO在管理 会计应用和创新过程中的关系。 一是中小企业。从表面上看，中小企 业很少应用管理会计知识和技能，实际上 管理会计是创造价值的信息系统，企业只 要想赚钱就不可能不应用管理会计知识 和技能。事实是：这些中小企业的财会人 员和CFO真没用管理会计，但CEO在亲自 使用。比如企业在投资时，肯定需要进行 投资决策分析，财务人员没有做，CEO也 想不到CFO会做，就只能CEO自己做了。
只是CEO不知道这就是现成的管理会计 知识和技能。根据笔者过去的经验和观 察，管理会计应用成功的中小企业都是 CEO动议CFO密切配合的结果，这可称得 上是司令和参谋的关系。同时，笔者也建 议CFO也要主动对CEO出击。笔者在实务 中发现３条原则，供CFO出击时谨记：一 是选择董事长或CEO关注的问题；二是要 给出管理会计解决方案；三是要有“看得 见，摸得着” 的、可视化的效率和效果。 二是大型企业。大型企业与中小型 企业不同，CEO跟CFO是伙伴的关系，是平 等的。大型企业的CEO经常面临着３个 问题：其一信息超载。由于大型企业层级 多、部门多、业务种类多、地域分散等原 因，CEO事实上远离业务，而不得不要求 下属报告他们的情况，同时也被信息所淹 没。其二是实行集权管理的公司，CEO总 在担心子公司失去主动性，把子公司管 死，在各子公司都在等着总部发布命令的 条件下，子公司的懒政、庸政，总部各部门 的耽搁、迟滞、官僚主义已在所难免。其 三实行分权管理的公司，CEO总在担心子 公司不顾公司整体利益，出现混乱。 根据国内外的经验，解决这３个问题 有两个办法：第一就是搞事业部制度， 100年前美国杜邦、通用汽车公司最先采 用，到目前历经变革，已经由原来的以预 算管理为基础发展到以平衡计分卡为基 础。第二是建立健全管理会计报告体系，
中国有家大型集团公司要求总会计师解 决信息超载的问题，该公司总会计师设计 了独具特色的报告体系，即所谓“大预算 战略”，也就是说CEO或董事长主要通过 预算编制分析报告和执行反馈报告来了 解和管控集团公司经营，进行决策，其报 告系统最具特色之处，是将报告分成管理 用报告和专业用报告。前者极其简括， 16 开纸不足一页，而后者则越详实越 好。同时，将管理用报告与专业用报告连 接起来，然后将专业用报告按照组织结构 建立起“联动共振”模型，所谓“提起来是 一串儿，放下去是一片儿”，也将业务与财 务融为一体。 三是智能型企业。在严格意义上，还 应区分全智能和半智能两类。全智能型 企业，其决策和信息处理全部自动化，即 所谓的数据驱动行动，CEO和CFO变成智 能型企业的联合设计师。全智能型企业 要了解环境、数据和决策、行动，其中决策 和数据已经难分难辨，互相交融，CFO的 信息职权、CEO的决策职权都被机器所取 代。因为决策的过程也是信息处理过 程。必须强调，管理会计可能会消失，但 管理会计知识不会消失；掌握管理会计知 识和技能的也可能是机器，但创造新的管 理会计知识和技能的在可见未来，还得依 靠高人。 （作者系清华大学教授，本文经IMA 唐梦涵整理）