宁波市国资委 2018 年度工作报告中提出：“加快推进市属二级及以下竞争类企业混合所有制改革，新设竞争类子企业原则上要实现混合，已有的竞争类子企业也要积极引入战略投资者，力争到年底混改率达 40% 以上。开展员工持股试点，鼓励管理团队和核心骨干参与项目跟投。通过经营机制创新，使企业更加灵活高效，使员工在企业发展中有更多获得感”。这项重要部署，是宁波国资系统贯彻落实党的十九大报告“深化国有企业改革，发展混合所有制经济”精神的体现，也对市属国企深化混合所有制改革提出了总要求和路线图。宁波工业投资集团作为市属唯一的以工业及相关领域投资为主业的竞争类国企，2002 年底成立伊始，就以混合所有制为主导，逐步构建起由国资、民资、上市公司、职工及经营层等多种合资形式并存的多元化产权格局。截至 2017 年末，集团拥有控股、参股企业 38 家，国有平均持股比例39%，集团二级及以下竞争类企业混改率达 100%，资产规模比成立之初翻了两番多。全面推行混合所有制的企业架构，既是工投集团基于自身特点所做出的必然选择，也是从管资产向管资本转变、不断提升国有资本运营效率的现实需求，更是创新国企发展思路、建立市场化用人与薪酬激励机制、激发企业经营团队活力的最佳途径。文 / 赵 楠 余斌辉

集团资金成本，为企业发展提供资金保障。再次，发挥好股东优势，深化股东间合作，在项目资源、产业链协作、管理机制等方面做好互动与协同，全力支持企业实施“中国制造2025”战略，加快科技进步、转型升级、企业上市，着力帮助困难企业脱困，协调解决历史遗留问题；加强与各级政府及相关部门、行业协会的沟通交流，在政策支持、资源整合、政府协调等方面为混合企业提供贴心服务。（四）发挥机制优势，激发企业经营活力工投集团利用混合企业的体制机制优势，鼓励企业创新经营理念与思路，全力支持企业推行股权激励、绩效考核、市场化用人等新机制，激发企业经营活力。一是加快推进集团基金板块市场化改革步伐，优化财务性投资评审、决策、激励机制。授权创投公司自主决策权，建立收益分成和亏损弥补机制和强制跟投机制。二是优化企业经营者绩效考核激励，建立市场化选人、用人机制和激励约束机制。修订《控股企业经营者绩效考核方案》，细化量化考核指标。把“六大攻坚”计划细化落实到考核方案中，强调产业协同、相互合作，形成分类考核机制和工资联动机制。以和丰创投公司、四明化工公司等为试点，逐步探索建立职业经理人机制。三是支持企业深化混改和股权激励机制改革。支持东海融资租赁公司、菲仕电机股份公司实施股权激励机制改革。

二、对进一步完善国企混改的几点思考

（一）完善股东保护机制，实现股权相互制衡国企发展混合所有制的核心问题是如何防止大股东侵害小股东利益。营造国有股东和中小股东平等行使权利、共生共赢的环境，既要保护、鼓励民间资本与国企合作的积极性，也坚持规范运营，防止民营控股股东侵害国有股东利益。在《章程》、《董事会议事规则》等对高管委派、利益分配、股权退出等关键性条款进行设置，保护混合企业中所有股东的合法权益并实现股权相互制衡。在公司控股形态上，无需追求国有绝对控股，国有持股比例由市场来决定，不同性质股东确保同股同权。一是尽量选择国有相对控股。这样可确保国资影响力，实现国有产权的合理把控与产业引导，同时又避免国有一股独大、削弱其他股东积极性；二是参股时国有持股比例不可太小，否则将失去国有参股意义，易造成内部人控制，国有参股比例应超过 34%，拥有否决权。

（二）规范企业法人治理和决策程序一是混合所有制企业应严格按照《公司法》建立起规范的法人治理机构，建立董事会并保障其独立性，严格按照董事会议事规则规范履行重大决策，避免政府、国资监管机构或大股东干预其决策独立性。选举程序按照章程规定公开透明；二是明确党委会与董事会职责。正确履行党委把方向、管大局、保落实职责，保证监督党和国家的方针政策在企业贯彻执行。党委支持董事会、监事会、经理层依法行使职权，对涉及企业改革发展稳定、全局性的重大经营决策和职工切身利益重大问题实行党委先议；三是做好财务监管与信息披露，实现财务监督的制度化与常态化，防止大股东侵占混合企业资金。

（三）实施与市场接轨的企业高管选聘与激励机制混合企业经营层应尽量从市场公开选聘，允许私有企业经营者成为国有控股企业高管，国企领导出任混合企业高管不再享有行政级别；在激励与评价方面，应打破国企原有薪酬体系，设置有竞争力的薪酬水平，薪酬激励形式可根据行业特点灵活设置，实施多样化、多指标考核（股权激励、利润返回、业绩对赌等）。要特别注重采用长期激励与约束机制，把经营者收入与企业业绩长期挂钩。

（四）建立完善国企大监督工作体系集团公司在做强做优混合企业的同时，要注重健全国有资产管理、监督和运行体系，整合集团纪委、政治部、监察审计部和委派监事四支监督队伍，建立国企大监督体系。

（五）发挥国企优势，履行社会责任国有参股或控股企业，带有国企的内在基因，是国有企业的一种组织形式，理应发挥好国企优势、履行应尽的社会责任。一是要体现好国资的带动力与影响力，紧扣政府需求，围绕“中国制造 2025”，加快企业转型升级和智能产业发展，提高国有资本的运营效率，培育优质资产推向资本市场，实现经济效益与社会效益的双赢；二是要保证公平公正的市场竞争环境和经济秩序，诚信守法，严格履行纳税、安全生产、节能环保、产品质量、保护投资者劳动者；三是支持鼓励企业自愿承担社会责任，积极参与结对扶贫、慈善公益事业，营造积极向上的企业文化。

一、具体做法（一）规范法人治理结构，实施董事会改革试点混合所有制经济的关键，是建立健全规范的法人治理结构和管控体系。首先，在集团层面，2015 年工投集团作为首家宁波国企，在市国资委指导下实施以外部董事制度为核心的董事会改革试点，实现国企决策权与执行权分离，形成董事会、经营层、监事会各负其责、分级授权、边界清晰、有效制衡的治理机制，提高科学决策和风险防范能力。目前，工投集团董事会七名成员，其中四名为国资委聘任的外部董事，同时还组建了董事会专业工作委员会，对战略、预算、薪酬、考核等重要事项进行专业化咨询与评审。专家学者、民营企业家出任国企董事，避免国企董事与经营层高度重合，规范议事及决策流程，为工投集团发展注入新的理念和活力。其次，在企业层面，工投集团通过向企业委派董监事，实施对企业日常经营管理的跟踪与服务，通过企业董事会、监事会，规范履行企业决策与监督职责。企业召开董事会、监事会之前，由委派董监事通过集团“三会预审”系统对会议议程进行审核报批，在会上传达集团意见，切实保障国资权益。（二）灵活选择混合方式，科学决策股权进退工投集团对股权进退调整，主要把握三个原则，一是国资布局调整的需要。发挥国企规模、资本和技术优势，整合民企资源，发挥民企效率优势，达到优势互补；二是公司战略发展需要，及时退出无市场前景、管理不规范的企业，对经营不够诚信的合作股东果断终止合作，控制经营风险；三是充分发挥各类经济体资源优势、平等享受收益的需要。加强与具有较强品牌和规模优势的优质股东合作，为宁波引入项目、资金和人才资源。如某化工企业，当年濒临破产。在工投集团支持下，先后引进大型国资、上市公司股东收购经营层股份，工投集团也增持股份，企业得以迅速发展，销售额从 1000 万元增到 20 亿元，净利润从 0 增到 5 亿元，成为国有资本、上市公司、经营层合作混改样板。（三）以“最多跑一次”理念，为混合企业做好服务工投集团积极提升服务意识，把“服务攻坚”列入集团“六大攻坚”三年行动计划，协调资源，全面促进对混合企业帮扶。首先，贯彻“最多跑一次”理念，创立“E 路通办”服务品牌。集团成立“最多跑一次”工作小组，并协同整合集团相关部门、相关企业服务平台和渠道，通过信息化手段，启动设立“E 路通办”服务品牌，实现“一次登录，全网通办”的便捷服务模式。其次，统筹资源、协同发展。建立集团资金池，发挥集团资金效率，协调解决企业融资难题。统筹运用企业债、中票、法透等融资工具，降低。