面对军品采购机制的改革，军工企业 要想赢得日益激烈的市场竞争，就应该在 产品成本管控上下功夫。传统的成本管 理的方法和思路已不能适应采购市场的 改革。为适应新变化，笔者认为，企业可 以尝试用“目标成本管理”工具来代替传 统的成本管理，并且运用管理会计工具推 动企业发展，这也是适应财政部大力推动 管理会计发展的必然选择。
制定、分解目标成本
打造低成本优势，管控成本是关键， 而目标成本管理恰好是管控成本的有力 工具。笔者认为，目标成本管理与传统成 本管理方法的最根本区别就在于：目标成 本管理作为一种全过程、全方位、全员的 管理会计工具，是一种主动的管理方法。 采用该方法，产品成本在设计开发流程的 早期就得到管理，而不是在开发生产流程 的后期才着手进行成本管理。企业通过 实施目标成本管理，可以准确把握成本管 控的薄弱环节和重点区域，推动企业打造 低成本竞争优势，帮助企业在激烈的市场 竞争中占据有利地位。 目标成本的制定，依赖于市场部门从 市场上多渠道获取的销售价格预期，以及 公司多年来形成的利润预期或平均利润， 在此基础上，预期价格减去预期利润形成 目标成本。从目前实际操作来看，预期价 格一般采用企业科研项目的竞标价格，也 就是军工审定的科研目标价格，这个价格 主要是参考国内同行的销售价格形成 的。预期利润从实践来看，还是应该以 5%为上限，这也是改革前军工企业可以
接受的最高利润水平。在此基础上得出 的目标成本，就是企业需要从研发阶段开 始到生产结束全过程管控的重点。 分解目标成本，目的就是要改变现行 成本管理的弊端，建立交叉控制的成本管 控模式，使成本管控不再由财务部门单一 管控，而是按照职责分工，建立分工协作、 有序配合、全员参与的成本管控新模式。 需要注意的是，在分解目标成本前， 应将目标成本分为可控成本和不可控成 本两部分。不可控成本作为企业总体控 制的成本，由财务部门牵头协调各职能部 门统筹控制，不再逐层分解到各基层单 位。可控成本部分应按照交叉控制体系 分工，全部分解至各相关责任单位，各责 任单位再将成本分解至可以控制的最低 环节。
建立财务信息“内外账”
财务部门作为目标成本的核算机构， 应做好目标成本信息收集、整理、汇总、编 制工作。财务反映的目标成本信息是交 叉职能团队成本管控的结果，也是开展考 核、监督的基础。所以，财务部门不仅要 按照会计规定开展核算，编制各类财务报 表，俗称“外账”；同时，也应按照管理需 要，编制内部管理用财务报表，也叫“内 账”。 “外账”用于股东、外部报表使用者使 用， “内账”则用于企业开展内部管理使 用。目标成本管理，需要企业建立分部 门、分单位的成本“内账”。这样，我们就 可以简单、明了地了解到各职能团队阶段 成本控制的效果，并有利于查找短板和疏 漏、制定改进措施等。 需要说明的是，这里提到的“内外”两 套账，不是一些企业骗股民、骗银行、骗税
务的假账，而是真正用于企业管理需要的 管理用财务报表， “内外账”财务信息的真 实性和一致性是编制两套账的前提。
引入“可控边际贡献”进行考核
传统的绩效考核，主要是考核工业增 加值、万元工具工装消耗、万元燃动消耗 等。这些考核指标是传统意义上的统计 指标，而非管理会计考核工具，与实际财 务管理脱节，不能很好地利用财务信息来 开展考核，且这些指标制定的规范性较 差，易受人为因素干扰。同时，在传统制 造模式下，基层单位往往采用计件方式结 算人工费用，员工按件取酬，参与成本控 制的积极性较差。 在实施目标成本管理后，笔者认为可 以引入“可控边际贡献”的考核体系，部门 采用“部门可控边际贡献”考核，基层分厂 采用“分厂可控边际贡献”考核，研发团队
采用“项目可控边际贡献”考核。可控边 际贡献=某部门（分厂、项目）收入-可控 成本，该公式计算所需数据全部来源于财 务报表，由于有内审机构的审计监督，报 表数据的可靠性、真实性较高。 同时，可控边际贡献核心是可控成 本，考核可控边际贡献可以有效调动这些 机构和团队参与成本控制的积极性和主 动性。对折旧、租金、税金、财务费用等不 可控成本，由公司统筹进行控制，不再纳 入可控边际贡献考核。 另外，可控边际贡献指标可以向下分 解至最底层，也就是可以最低分解至生产 班组和员工个人。这样，每个班组和员工 都可以参与到成本控制中来，辅之以严格 的考核和真正的奖惩，成本控制效果将非 常显著。
严格监督形成节约的企业文化
目标成本的实现，离不开强有力的监 督和评价机制。纪检和审计部门应加强 对目标成本实现过程的实时监督，尤其要 加强对重大物资采购、重要零件外协、大 额资金投入、关键设计变更等事项的监督 力度，确保目标成本管控全过程始终在阳 光下运行，避免“吃里扒外”等内外勾结行 为发生。同时，审计部门应加强对各单位 财务信息的内审，确保目标成本信息的真 实反映。 建立有成本竞争力的企业，离不开文 化传承。形成成本节约的企业文化，核心 就是要公司高层带头，从大处着眼、细节 入手，主动节约，并通过合理化建议、金点 子、党员创新工程等正向激励举措，真正 调动员工个人主动参与的积极性，让节约 成为一种行为习惯。
孙亮/