优化内部流程降成本

刘建介绍说，近年来，榆林神华以创 造价值为核心，不断优化内部流程，持续 降低成本。 在整合价值链方面，榆林神华将企 业的研发、设计、采购、生产、营销、售后 服务、财务、人力资源等在内的各环节有 机整合起来，并加强各个环节的计划、协 调、控制和监督，提升竞争力。比如站在 价值链角度，应选择低成本而非低价格 的供应商。最好的供应商应是能够以最 低成本而非最低价格提供商品，因为采 购价格只是获得原材料总成本的一个组 成部分，而原材料总成本包括采购价格 和接收、检查、退回、搬运、储存、保管等 一系列成本。供应商和客户要形成战略 联盟，实现价值互动。 过程质量设计和工艺流程设计等环 节在很大程度上决定了产品的成本水 平。榆林神华在项目投入前期就加强初 始设计，以市场需求为导向，以产品为载 体，设立投资决策委员会，每人一票，采 取责任追究办法进行科学决策。 合同计划优化、产销平衡优化、产品 结构优化等生产组织优化是持续降低成 本的重要手段。榆林神华采用先进、成 熟的技术和工艺，推广应用新技术、新工 艺、新装备和新材料，优化采、掘、机、运、 通、安等工艺流程和生产布局，提升机械 化效能。如通过智能化综采工作面无人 化或少人化开采、机电硐石等无人值守 有人巡检等新技术应用,提高矿井单产 单进水平，降低成本。 榆林神华全面运用互联网+供应 商、互联网+客户等系统，将计划、预算、 控制、分析和管理等嵌入系统中，使业务 与财务深度融合，高度集成，以此实现全 面预算与企业资源计划（ERP）系统充分 融合，增强预算的约束性、可靠性和考核 性，智能、及时地反映企业经营状况和存 在的问题,制订针对性措施，深层次发挥 ERP系统的价值作用。 此外，该公司还全面优化资源配置， 盘活资产，加大无效存货、无效资产处 置，规避企业财务风险，降低资本成本。

以全面预算管理为引领

除了优化内部流程，榆林神华在战 略管理思想指引下，从创造价值角度出 发，建立了以全面预算管理为引领，将标

准成本、责任成本、作业成本三者融合运 用的全面成本管控体系，全方位制定切 实可行的提质增效措施，达到在系统上 整体降低企业成本的目的。 根据实际经营情况和煤炭市场现 状，榆林神华采用作业成本法核算产品 成本，除了将直接成本直接归集到“5-2 煤”“4-2煤”“3-1煤”和“2-2煤” 4种产 品外，制造费用按照生产掘进、工作面盘 区及运煤系统等27项作业活动成本库 进行归集，然后分别选择合理的作业分 配标准，将成本库中的制造费用分摊于 产品中。这样使许多传统的不可控间接 成本变成了可控的直接成本。 刘建表示，找出27个作业中心的成 本动因，为成本控制提供更准确的信 息。同时，这种作业成本发展了以计划 值（历史值）作为成本标准制订依据的管 理方法，通过作业分析，消除不增值作 业，进一步完善成本标准，促进了业务人 员与财务人员、业务数据与财务数据、业

务标准与财务标准的进一步融合，细化 了成本责任，为成本分摊提供了更为科 学的业务标准，提升了业务支撑成本管 理的水平。 根据27项作业活动，榆林神华制定 了标准成本，将成本的前馈控制、反馈控 制及核算功能有机结合起来，形成包含 计划、执行、检查评价、改进措施的质量 环（PDCA）管理控制循环系统。通过标 准成本与实际成本对比分析找到差异原 因：一是制定的成本标准不够准确，二是 实际生产操作或管理产生差异。对于不 够准确的要不断进行写实，加以修订； 对 于由于生产操作管理产生的差异要进行 全面分析和改进。 对27项作业活动实施责任成本管 理后，榆林神华对直接发生的成本和费 用按照可控程度分解落实到各责任中 心，编制责任预算，将全年预算指标分解 细化到具体业务，细化到作业单位、班组 和具体岗位，签订目标责任书，定期或不 定期进行考核。同时，完善以月保季、以 季保年的滚动预算管理模式，确保全面 预算管理工作高效运转，真正实现事前 预算、事中控制和事后分析反馈的闭环 管理。

全方位提质增效

刘建告诉记者，为深入开源节流， 多 渠道、全方位降低成本，榆林神华成立了 提质增效工作领导小组，从系统上保障 成本降低。 在财务管理方面，该公司从创造价 值角度出发，降低非生产性支出，压减生

产成品占用资金和应收账款资金这“两 金” ， 降低形成呆账、坏账的风险；持续优 化成本管理体系，将成本管理责任横向 落实到各职能部门，纵向落实到区队、班 组和员工，逐层传递压力，激发活力；优 化煤炭发运方式，降低中转运输成本； 积 极开展税收筹划，降低税费支出，创造税 务价值；资金管理运行体现“活、快、节 约”原则，提高资金使用效率。 在人力资源方面，榆林神华优化组 织机构和用工结构，实现机关总部“瘦 身” ， 完善员工自主退出机制和竞争上岗 制度，解决“干部能上能下，员工能进能 出，工资能增能减”问题；优化薪酬激励 约束机制，薪酬向创造价值的重点岗位、 关键环节和生产一线倾斜，科学合理确 定吨煤工资单价和延米工资单价，引导 员工由“争”工资转变为“挣”工资，充分 激发活力。 在采购管理方面，榆林神华实现电子 商务竞价，充分利用电商采购优势，提高存 货周转率；推进国产化配件短名单采购， 加 大国产化配件试用推广力度，降低备件成 本；加强物资储备管理，扩大综采、洗选备 件寄售采购范围，节约资金占用成本；优化 采购流程，积极争取优惠的、可延迟付款期 限的政策，降低采购成本。 在基本建设及生产经营方面，榆林 神华强化工程施工、设备、材料供应管 理，严格控制工程质量和造价，节省投资 成本；运用数字化矿山优势，压缩现有岗 位人员，提高在岗人员工效，优化施工组 织方式，降低矿务工程成本；全面推行材 料消耗定额，严格材料回收管理，最大限 度节约成本。