近年来，我国国有企业内控制度 不完善、业务流程混乱等问题基本得 到解决，但也有部分企业存在盲目兼 并重组、投融资混乱等乱象。这其中 既有随着经营环境变化而新出现的问 题，也有一些多年来积压的根深蒂固 的问题迫切需要解决。针对新形势、 新问题，结合《企业内部控制基本规 范》（下称《规范》），企业很有必要培养 一批熟悉内控、熟练运用内控规则并 紧盯内控“高压线”的专家，推动内控 提质升级。
是否存在优秀的内部控制
判断企业是否优秀的标准有许 多。例如，能否为股东创造更高的回 报，能否为员工提供更好的福利，能否 为社会做出更多的贡献等，虽然没有公 认的统一标准，但仍然可以根据某个标 准判断某个企业是否优秀。以中央企 业为例，国资委为中央企业制定了许多 关键业绩指标，可以根据这些指标的 实现程度评判其是否优秀。 但是企业的内部控制是否优秀却 很难判断。企业的核心工作是制定运 营目标并设法保证其实现，为此管理 层必须设计和实施内部控制以有效地 管控风险，保证目标实现。即便企业 的运营目标实现了，也不说明企业的 内部控制优秀，充其量只能说其内部 控制在重大方面有效。所谓有效也是 针对某个时点而言，现在有效未必将 来持续有效。在内部控制审计报告 中，会特别强调内部控制具有固有局 限性，存在不能防止和发现错报的可 能性。此外，情况的变化可能导致内 部控制变得不恰当或者对控制政策和 程序遵循的程度降低，根据内部控制 的审计结果推测未来内部控制的有效 性具有一定风险。 越是优秀的企业，越应该认真对 待内部控制。有内部控制作为保障， 企业才能不断做大做强，而“大”和 “强”又会派生出新的风险：规模大的 企业更难把高层基调贯彻到基层，业 务强的企业必须更多地进入陌生的领 域。因此，内部控制永远在路上。
如何保证内部控制持续有效
企业必须持续、系统、全面地收集 相关信息，根据企业规模和经营环境 的变化不断调整机构设置、业务流程 和控制政策，保证内部控制和业务现 状持续匹配。近年来，境外投资成为 风险频发的重灾区，就是内部控制未 能与业务状况匹配产生的严重后果。 响应“一带一路”倡议，中央企业 纷纷投资境外各种经济实体或承接重 大工程，但有的央企却没有同步建立 与之匹配的内部控制机制，因而不能 很好地管控政治、经济、社会、文化等 因素带来的风险。 内部控制的固有缺陷之一就是其 设置往往只针对常规的业务，对新出 现或偶发业务缺乏成熟的控制措施。 这就需要企业针对重大变化及时进行 风险评估，根据发生的可能性和影响 程度对识别出的风险进行分析和排 序，综合利用风险规避、风险分担、风 险降低和风险承受等应对措施将风险 控制在可承受度之内。
培养自己的“专家库”
面对新的风险，许多企业都希望 能够借鉴优秀企业成熟的控制措施， 即所谓的最佳实务。但实际情况是， 许 多企业盲目照搬其他企业的做法，不仅 没有达到预期效果，反而弄巧成拙。 有些企业模仿其他企业专门成立 了风险管理部，但其职能与内审部和 合规部未能很好地协调，不仅未能发 挥其功能，反而降低了管理效率，增加 了控制成本。有些企业为了加强对供 应商的监控，要求供应商按照要求报 送财务数据和相关信息，结果由于信 息失真造成决策失误。内部控制没有 标准答案，也没有所谓的最佳实务，每 个企业都应该结合自身实际选择适合 自己的控制方案。 随着《规范》的实施，在采购、生 产、销售、资金管理等常规业务流程中 的低级缺陷已经大幅度减少，这说明 多年来的内控建设已经能够为企业安 全运营提供保障。但是内控工作没有 终点，每个企业都应该善于总结经验 和教训，整理自己的“案例库”，培养自 己的“专家库” ， 推动内控提质升级。

宋德亮/文