要通过预算管理、成本管理和绩效管 理有效拉动医院经济运行。这“三驾马 车”争取做到每笔经济事项有预算来源， 每件经济事项有成本约束，每项经济行为 均有评价考核。
实施全面预算管理 引导医院运营效能的提升
医院预算管理的主要任务之一，即 “合理编制预算，统筹安排各项资金”，是 以财务预算为前提，以资金管理和成本管 理为重点，把发挥现有资金效益最大化作 为理财目标，并渗透到医疗经营体系中。 一是全面预算管理开展前期准备，根 据以前年度的数据测算相关定额、计算内 部服务价格、理顺各部门归口管理内容， 建立项目库并将其准确分类。 二是建立医院全面预算管理组织体 系，建立医院预算管理委员会，明确预算 编制机构为财务科，建立预算监督机构， 建立预算考评机构，党政联席会审批决定 年度全面预算，发文明确预算执行责任， 由院长、医疗、医技、医辅、行政、后勤部门 分层次负责。 三是建立全面预算管理制度体系与 全面预算管理实施具体办法。 三是明确年度预算实施方案及计划， 组织预算协调与汇总编制工作，进行预算 执行、分析。 全面预算实现了医院资源优化配置、 提高了医院运营效能和绩效的科学管理 方法，医院实施全面预算管理是强化医院 内控、改善运营效率的有效举措。
成本管理与控制工作是医院经 营的有效途径
医院一直把成本管控作为医院经营 管理方面的核心工作来抓，并通过全成本 或准成本方式核算的数据应用于医院的 科室绩效薪酬考核中。在资产规模、医疗 服务质量、医疗收费标准相对稳定的前提 下强化成本费用管控，建立成本控制责任 制，开展科室成本核算，是变单纯核算型 管理为综合控制型管理的重要体现。 充分认识到成本管控要在准确及时 核算科室成本、床日成本、诊次成本的基 础上，逐步开展医疗服务项目成本、病种 成本、医疗全成本和医院全成本的核算。 深入开展成本分析，将成本核算与医院预 算管理、绩效考核结合，加强成本控制，降 低医院运营成本，努力实现成本最优化目 标。要利用好管理工具，不断尝试操作， 达到一定基础后形成常规性动作，不断利 用成本分析结果指导成本管控工作。 在医院成本核算主要模式应用方面， 不完全成本核算方法，医院应用的较早， 直接成本能很好地归集、汇总，设计了核 算单元，正确区分利润中心与成本中心， 根据不同中心特点要求进行重点区分核 算，并把考核结果应用于绩效管理中去。 全成本核算在2013年信息化建设更新之 后，不断调试、完善，可提供出报表，报表 信息能够反映核算科室成本结果。 从不同类型核算模式与方法的应用 实践来看，临床医技科室实行准成本核算 的管理模式，成本分固定成本与不可控变 动成本，可控变动成本3项体现，固定成 本反映在房屋面积使用成本、一般设备使 用成本和专用设备使用成本。 变动成本分不可控与可控两块，对可 控的变动成本做为绩效考核的关键指标， 进行100%的考量。后勤保障部门实行有 偿服务和目标成本控制核算模式。工时 制核算班组绩效，结果列入被服务科室成 本。职能管理部门实行定编定员和目标 成本控制核算模式，应用基数预算法与弹 性预算法对成本中心进行可控成本的目 标控制。 通过业务支出管理支撑医院成本管 控工作。业务支出是医院在开展医疗服 务及其他活动过程中发生的资产、资金耗 费和损失。管理重点是损失，存在浪费的 项目应先行控制，后是费用类的，可支可 不支的尽量做好把控，成本是最后要求管
理的，尽量在保障质量与安全的基础上节 约支出。通过事前审批、事后监督，严格 控制成本费用。在业务支出管理要点把 握上，建立健全业务支出管理制度和岗位 责任制；要求各项支出符合相关规定；健 全业务支出的申请、审批、审核、支付等管 理制度，明确支出审批权限、责任和相关 控制措施；建立重大支出集体决策制度和 责任追究制度；加强业务支出审核控制。 重视成本核算，逐步实行全成本核 算，强化精细化管理。 开展人力成本、管理费用、收入结构 调整、药品、卫生材料、其他材料、医保费 用、车辆费用的控制，是提高医院经营效 益管理的重点和关节点。 降成本的有效渠道包括削减人力成 本，引进可用人才，建立约束机制；削减机 构臃肿成本；削减固定资产成本；削减采 购成本；削减日常费用支出成本；削减交 通车辆成本；控制病人欠费和漏收医疗收 入；建立品牌科室效应；扩大业务收入降 低单位成本。 成本控制难点:药品卫生材料及库存 物资的控制。材料浪费与流失，对材料的 流向不清楚，要求根据需要发放，通过收 支比来限制科室超限领用。药品实行总 量控制，把药占比控制在合理的范围内， 合理用药，防止滥用抗生素，达到用药安 全。对高值医用耗材进行专项管理，制订 高值医用耗材管理表格。医院强化二级 库管理，把手术用材纳入药房管理，使用 通过开处方方式核销。强化采购环节管 理，严格按照集中招标采购原则采购药 品、卫生材料。对未纳入集中采购的医用 耗材和医疗器械，医院按照不同学科组织 招标、询价、议价，以降低采购成本。 成本控制不只是财务部门的工作，临 床医药护技人员才是真正的控制主力。 这就需要财务部门及时、准确向临床医药 护技人员提供成本报表、成本资料等信 息，甚至向其汇报医院不良的财务状况、 成本控制的严峻形势，引导其增强成本控 制的意识、掌握成本发展变化的趋势、找 出成本控制的途径和办法。通过运用科 室成本核算的经济杠杆作用控制药品、卫 生材料、医疗消耗品等消耗，减少医疗服 务项目总成本，进行预算、核算，严格控制 费用支出，落实到各环节及其责任人。
建立以可控成本核算为基础的 工作量计提、综合目标质量扣罚 式的绩效工资核算模式
内部绩效考核体系涵盖多个指标，绩 效管理涉及多专业、多学科，不能仅靠一 个部门完成，需按照“谁管理，谁考核”原 则，由财务科绩效管理人员协助职能科室 开展，对可控成本与不可控成本区分核 算，参考护理时数的工作量提奖核算，加 上各项KPI关键指标质量扣罚，从多要素 上进行核算各单元的绩效工资。主要分 为效益工资与效率工资两部分：效益工资 = 【（科室有效收入-固定支出-现行工资不可控变动支出）×提奖比例-可控变动 支出】×绩效系数 效率工资=床日提奖+住院人数提奖 =床占日×护理时数系数×提奖单价+ （入院人数+出院人数） /2×提奖单价 绩效工资=效益工资+效率工资+单 项补助-量化考核扣罚款-发展基金-科 室经费-质量缺陷扣罚款 确认科室人员职级系数，正高级1.3、 副高级1.2、中级1.1、初级系数为1。核 算出科室的医生职级数和护理职级数，再 根据人数占比30%，职级数占比70%，对医 生与护理加权算出医生绩效系数和护理 绩效系数，进行医疗与护理分配。 医生绩效工资=科室绩效工资×医 生绩效系数（医生人数*0.3+医生职级系 数*0.7） 护理绩效工资=科室绩效工资×护 理绩效系数（护理人数*0.3+护理职级系 数*0.7） 医院通过成立“六大推手”即六大考 核组：行政风纪组、医疗组、护理组、控感 组、药技组和后勤组对综合目标缺陷进行 考核扣罚，考核组对量化目标管理实行质 量缺陷扣分，每分按一定金额扣罚相应科 室绩效工资。关键指标如医疗纠纷赔偿 金扣罚，病案质量扣罚，门诊处方扣罚，药 占比等扣罚直接在核算完的绩效工资后 落实，以强化执行力度，来保障医疗质量 与安全。基于“药占比”指标作为相对数 的局限性，在专项绩效考核中引入“次均 费”指标，更加真实地反映了科室的合理 用药情况。药占比及次均费双下降，为患 者减轻了费用。在临床医技科室设有“四 大金刚”：即质量控制主管、院感控制主 管、药物不良反应监测主管和培训主管。 （作者单位：山东省巨野县人民医院）