当前，受新冠肺炎疫情影响，各大公 立医院普遍呈现“三下降和两上升”现 象。三下降是指“业务量下降、医疗收 入下降 、医院收益下降”，两上升是指 “防控成本上升、医院运行成本上升”。
一方面，公立医院在疫情防控常态 化情况下，要做到“应收尽收 、应治尽 治”；另一方面，要恢复正常医疗秩序。 成本管控与医院可持续发展质量的结 合度，是当前影响公立医院经济与社会 效益的重要因素。
医院成本管控特点
笔者结合所在医院的运营现状，认 为在后疫情时代，公立医院的成本管理 呈现四大特点：
一是人力成本、材料成本、运行成本 上升明显。首先，在常态化抗疫背景下， 医院必须面对一线防疫岗位人员紧缺、 人工成本上升的现实；其次，防疫材料成 本增加。新冠肺炎疫情在全球暴发以 来，防护服、消毒液和医用酒精等防护消 毒用品需求量呈几何级增长，“口罩荒” 一度演变成全球之忧；水费、电费、燃气 费（重点区域的负压层流净化）等运行成 本同比增加明显。
二是流程重塑与装修改造成本显著 增加。为了兼顾医疗秩序恢复和院感防 控，做好预检分诊，需要重塑门诊流程、 出入通道；重新布置并改造排查流程，增
加安装门禁管控；增设负压病房、新建或 装修改造隔离病区，造成医院流程重塑 与装修改造成本增加。
三是整体运转效率与盈利能力的下 降。疫情期间，为避免人员聚集造成的 交叉感染和患者普遍就医意愿下降、入 院患者和陪护、门诊有创诊疗患者均需 核酸检测等影响，各专科服务量均比原 本预期有明显下降，尤其具有交叉感染 风险科室的服务量受到显著影响。
四是应急与捐赠物资的管理成本增 加。疫情造成应急物资紧缺，同时各医 院均不同程度得到政府的补助和社会各 界机构人士捐款。 医院为了使应急物 资、接受的捐赠物资以及防控财产流程 规范、手续合法、用途明确、去向清晰，调 用大量人员参与捐赠物资管理，造成应 急与捐赠物资的管理成本增加。
医院成本管控路径分析
结合以上特点，笔者认为，后疫情时 代公立医院应采取以下四大措施：
一是应疫而变，既降本又增效。面 对疫情防控常态化与经济下行，全面取 消药品、耗材加成等因素影响，公立医院 盈利能力下降。要提高成本管控意识， 树立“降本是手段、增效是目的”原则，不 能简单通过减少支出来降本，而是要通 过转方式、调结构、精管理进行降本，通 过提升综合运营能力来增效。
二是树立疫情时期成本管控“功”在 平时理念，方能应对及时。根据核算科 室（部门）贡献度，加强成本目标管理，细 化到最小的核算单元，实现可视化经营， 做好上情下达和下情上达，建立计划、实 施、沟通、反馈与改进机制，一方面要提 高对成本管控的重视程度，另一方面要 实现对成本的动态管控。
培养科室有经营意识的兼职成本管 控人才，让临床一线医务人员都能成为 成本管控的主角，主动参与科室成本管 控，进而实现“全员参与经营”，调动每个 人的主人翁责任感，全员目标一致，实现 全体医护技人员共同参与医院的成本管 控体系建设目标。
三 是 用 信 息 化 智 能 医 学 应 对 疫 情。没有利用好信息化的优势，疫情时 期成本管控就会受到局限。 必须增加 自动化、半自动化系统或设备的投入， 替代一部分人工操作，降低医务人员院 内感染的风险。 随着信息化智能医学 时代的来临，医院的经营环境正在悄无 声息地发生着变化。患者的线上就诊 方式、医院作业或劳务的成本结构也在 发生着变化。例如，此次疫情期间就有
部分医院启用机器人为新冠患者送药、 送餐，病房消杀，虽然人工成本比重大 幅下降，但是机器的折旧费用等固定成 本的比重却又大大增加。所以，医院应 当利用好强大的信息沟通渠道和完善 的信息管理基础设施来调整成本，降低 成本。
四是对抗疫应急与捐献物资，既要 用好更要管好。按照国家有关疫情防 控工作要求，要制定 疫 情 防控财产捐 赠管理办法 、医院接受疫情防控物资 捐赠业务流程指引 、捐赠函 、接收函 、 感谢 信等一套完整的制度约束文件 。 同时，为保障疫情防控捐赠财产及时到 位、顺利下拨，医院应定专人负责疫情 捐赠财产的监督和管理工作，及时和政 府部门和社会捐赠方沟通捐赠事项，公 示发放情况，确保及时到位、准确发放 使用。
医院成本管控面临的机遇与挑战
疫情防控常态化是一个决策，更是 一场考验、一种心态。常态化意味着要 摈弃非常思维，做好心理准备，一边与新 冠肺炎病毒威胁作战，一边强化应急处 置，这就需要稳固的医疗保障。
后疫情时代的成本管控工作，要“算 为管用，管算结合”，必须紧密围绕并服 务医疗核心工作，降低药品与耗材等“无 效收入”，关注医疗设备投资回报周期， 重视医疗服务收入的增长。
危和机总是同生并存的，克服危即 是机。面对疫情对经济的严重影响，医 疗市场激烈的竞争，行业洗牌的加速，公 立医院如果还依靠传统要素投入推动业 务量的增长将难以为继，只有保持高质 量发展，在竞争中脱颖而出，通过成本管 控实现可持续发展才是必由之路。
因此，通过成本管控支撑医院运营 发展，实施成本领先战略，构建一套以社 会效益与经济效益协同耦合为导向、行 之有效的成本管控体系势在必行。

陈剑明/文