数字经济和技术给各个行业的财会 实践和工作都带来翻天覆地的变化。相 较而言，前沿数字经济对制造业的影响是 最大的。在制造企业中，CFO 的职能需要 进行重大调整，才能应对数字化制造、工 业4.0、智能制造等变革所带来的挑战。
哪些方面会发生重大调整？简单来 说，一切都可能发生变化。笔者主要从 以下具体领域分享一些见解，以便财务 部门能够更有效地适应和响应组织需 求：战略与商业模式，投资理由和优先事 项，融资方案，项目管理，使用信息，财务 和业务数据一致。
战略与商业模式
制造战略和商业模式会因为数字化 制造流程和产品的新功能而发生变化， 有时甚至是巨大的变化。
以自动化工业阀门制造商为例。得 益于制造企业的研究和专有软件的使 用，阀门上的传感器可以报告维护状态 和故障概率。这让制造企业有极佳的条 件来监控产品性能并响应任何出现的问 题。 因此，制造企业如今将阀门（和监 控）作为订购服务而不是产品提供给客 户，同时，保障合同中的产品性能水平。
阀门制造企业的 CFO 团队面临财 务报告方面的变化，包括收入确认、未执 行服务合同准备金和库存。为改进流程 而进行的投资仍然包括降低制造成本方 面，但现在扩展到产品质量和数据分析， 以降低提供服务的成本。定价包含的不 仅是产品销售成本、行政管理费用回收 和利润率。为了保障合同中规定的性能 水平和尽可能减少服务团队对客户的拜 访次数，必须将阀门和数据分析软件的
■ 莱瑞 ·怀特/著游雅淳/译 升级等事项纳入考虑范畴。
在向数字化制造转变的过程中， CFO 可能想要以批判性和战略性的眼 光，审视现有高管层激励措施在组织行 为和绩效方面的潜在影响。例如，基于 传统方式计算产品成本而制定的激励措 施，将不再能很好地匹配数字化制造流 程。销售提成可能需要将产品销售与订 购服务结合起来。资产回报率的计算方 式需要调整，以并入如研发和培训支出 等无形资产。设备和软件的折旧方式要 根据持续使用和升级情况进行调整。
投资理由和优先事项
向数字化制造飞跃通常不是一蹴而 就，而是通过一连串的步骤，在生产能力 及竞争力日益增强的基础上实现的。采 取这些步骤的前提条件是具备投资新 的、变革性技术的思维方式。CFO 和财 务人员通常是公司新投资业务的主要审 核人员，在很大程度上关系着计划的推 进或受阻。
在大多数情况下，为确保在市场上 长期生存，转向数字化制造是战略和竞 争层面的必要举措。在这种情况下，任 何具体项目的投资回报都不是驱动因 素，因为如果不发展数字化制造能力，将 导致组织丧失市场竞争力并结束业务。 对于资源有限且客户群有限的小型制造 企业而言，这种选择最为迫切。数字化 制造可以给小型企业带来成功，但最好 审慎规划这一转型。
为数字化制造融资
CFO 们非常了解融资。在转向数 字化制造过程中，略显新颖的方面是，数 字化制造系统和设备的供应商非常清楚 与创新相关的融资和实施方面的挑战。 此外，他们也熟悉中小型制造企业所面 临的特殊挑战和风险。许多供应商愿意 将提供数字化能力制造系统和设备作为 服务项目，以便长期销售或出租他们的 设备和系统。
此外，几乎所有的数字化制造设备 和系统供应商都可以提供广泛的信息来 证明投资的正确性并为业务案例提供支 持。一些供应商甚至在合同上保证产品 性能以及因效率提升而节省下来的款 项，促使客户购买设备或系统。这通常 要求制造企业认真遵循供应商顾问提供 的安装和操作指南及相关要求。
CFO 需要确定此类信息和合同条 款如何适用于其组织及其竞争环境。如 果在 CFO 有时间研究和评估上述信息 之前，供应商就向高级管理人员或一般 管理人员提交令人信服的业务案例，则 可能导致相关方关系紧张。最佳计划是 CFO 在数字化制造启动伊始便参与运 营，并从一开始就研究各个供应商提出 的业务案例。
这为 CFO 带来更多分析方面的挑 战，因为服务协议可能会显著改变传统 的利润率和现金流。 问题变成：这样的 安排是否比其他方案风险更小？这种安 排能否带动更大范围内组织学习，并提 高公司向数字化制造过渡的速度？也许 培训、聘用新的专业人员和咨询专家所 节省的成本可以弥补昂贵的服务安排。
项目管理
项目管理是一个完善的知识体系。 但从传统制造向数字化制造转变，需要 的不仅是一名训练有素的项目经理。很 可能许多项目经理将专注于IT项目，这是 项目管理中一个专业性较强的领域。 建立项目管理治理架构和文化可能 会带来好处，包括提高成功率和降低失 败风险、提高对项目需求的响应能力、提 高项目的可见度和认知、管理期望值和 应对挫折、促进变革管理，并为项目的后 续工作奠定基础，以顺利完成向数字化 制造的过渡。
运营和财务数据一致
大多数数字化制造系统中固有的操 作信息系统已经不局限于实时数据，具备 对生产设备、工艺流程和产品质量进行预 测性和规范性监控的功能。因此，这些系 统可能会连续地审核数据、识别趋势并发布 警报，以便在问题出现之前采取纠正措施。
财务部门和财务信息必须应对数字 化制造带来的决策及决策支持的速度与 复杂性提升所造成的挑战。过时的信息 和方法不应造成干扰。这一点很重要，因 为在直接成本低、制造费用高的制造环境 中，有关产品成本的常规财务会计核算会 严重影响决策。在数字化制造环境中，产 品直接成本是经济决策中影响越来越小 的要素，而制造费用等成本会对盈利能力 和绩效产生越来越大的影响。
从客户联络和客户关系管理到订单 下达、设计、生产、交付、服务和客户反 馈，对这条价值链按照因果关系建模，对 于了解业务至关重要。在通常的或存在 半因果关系的分配方式受到干扰的情况 下，任何成本模型都不会奏效。 内部决 策支持信息需要基于运营模型，而设计 和收集的成本信息要能反映价值链中的 所有资源和运营。唯有如此，才能将设 计、制造和客户需求方面的灵活性反映 在数字化制造业务和生产环境中，实现 极小批次生产的最终目标。
（来源：美国管理会计师协会）